Industrie 4.0, IoT, Advanced Manufacturing

Industrie 4.0

Unter dem Begriff «Industrie 4.0» wird eine Teilmenge von Initiativen, Konzepten, Diensten und Prozessen ver standen, die zum Überbegriff «Internet der Dinge», «Internet of Everything» oder «Cyber Physical Systems» zählen. Dabei geht es um eine marktführende industrielle und wirtschaftliche Nutzbarmachung von Phänomenen der Digitalen Transformation wie Digitalisierung, Virtualisierung, Miniaturisierung, Leistungssteigerung, Robotik, Sensorik, Speicherdichte, Vernetzung usw. Durch den radikalen Umbau bisheriger Geschäftsmodelle, Prozesse und Wertschöpfungsketten zu immer dichter und konsequenter vernetzten Systemen entstehen Phänomene, mit denen umzugehen wir erst noch lernen müssen: Auswirkungen auf Organisationen und deren Leistungen, auf Belegschaften und Arbeitsmodelle, auf Abhängigkeit und Verwundbarkeit usw.

Verschiedene Programme staatlicher und privatwirtschaftlicher Akteure im In- und Ausland erklären Industrie 4.0 zu ihrer Priorität. In der Schweiz formieren sich sowohl politische Vorstösse als auch privatwirtschaftliche Initiativen. An Angeboten (Anwendungen, Dienste, Beratung) fehlt es nicht. Ob, wie rasch und wie wirksam die hiesigen Unternehmen (vor allem KMU) damit umgehen, muss aber erst noch aufgezeigt werden.

Die digitale Wirtschaft ist eine nahtlose Prozesslandschaft

Autor: Gisi Roger Eric, DIGITALE SCHWEIZ

Im herkömmlichen Geschäft liegen in vielen Unternehmen die Probleme bereits auf Prozessebene. Das Resultat: Mangelnde Flexibilität, schlechte Effizienz, unzureichende Kundenorientierung, ausufernde Bürokratie, explodierende Kosten, wachsende Komplexität. Einigkeit besteht darüber, dass das BPR (Business Process Reengineering) der vergangenen Dekade nicht den gewünschten Erfolg gebracht hat. Nicht zuletzt deswegen, weil zu komplexe, zu starre und zu teure IT-Architekturen der Organisationsvereinfachung im Wege standen. Mit Internet-Computing, dem Computingmodell für digitale Wirtschaft, sind die Barrieren für neue organisatorische Lösungen mit stark gestrafften Prozessen gefallen.

arrow

Die Digitalisierung ist auch ein Treiber für effizientere Wertschöpfungsnetze

Digitale Geschäftsmodelle fordern nicht nur, sondern sie werden zum Treiber für effizientere und radikal neugestaltete Wertschöpfungsketten innerhalb von Unternehmen und globalen Wertschöpfungsnetzen zwischen Unternehmen. Dabei geht es um mehr als um klassisches Reengineering, das nur auf interne Prozesse und auf die Optimierung der Ablauforganisation fixiert war.

Effizientere Wertschöpfung

Die Wertschöpfungskette des Unternehmens wird als Teil eines vernetzten Wertkettensystems gesehen, das via Internettechnologien verbunden und synchronisiert ist. Die Wertketten von Lieferanten und Kunden sind in diesem vertikal und horizontal integrierten Wertschöpfungsnetz eingeschlossen. Das Management solcher Geschäftsnetze ist eine der zentralen Herausforderungen in der digitalen Geschäftswelt. Hinzu kommt, dass bereits die einzelne Wertkette, die bisher „unter einem Dach“ innerhalb des Unternehmens angesiedelt war, je nach Anforderungen geographisch und dynamisch verteilt wird – das virtuelle Unternehmen. Für die ganzheitliche Steuerung des neuen Internet-Wertschöpfungssystems sind herkömmliche Anwendungen ungeeignet. Es gibt durchgängige, mit Internettechnologien eng verzahnte Lösungen, die speziell für die Steuerung, Synchronisierung und Optimierung derartiger Internet-basierter Wertschöpfungsnetze entwickelt wurde.

Die Transformation eines herkömmlichen Geschäfts ins Digitale setzt mehr als nur eine Internet-orientierte Infrastruktur und entsprechende Anwendungs-Software voraus. Die Transformation erfordert in den meisten Fällen eine komplette und grundlegende Veränderung des Unternehmens puncto Informationsmanagement, Prozessorganisation, Struktur und Kooperationskultur. Nicht selten hat das zur Folge, dass alle Glieder der Wertschöpfungskette und Schnittstellen zu Lieferanten, Partnern und Kunden neu geordnet und insbesondere vereinfacht werden müssen. Schliesslich treffen wir überwiegend auf organisatorische Strukturen und Abläufe, die sich seit Jahrzehnten kaum verändert haben und für das „Unternehmen unter einem Dach“ konzipiert wurden. Organisationen wurden in der Vergangenheit fast ausschliesslich funktional betrachtet.

Vor dem Hintergrund eines Bereichs- und Abteilungsdenkens versuchten die Abteilungen punktuell ihr eigenes System zu optimieren. Mit der zunehmend wichtigeren Kundenausrichtung müssen solche Denkweisen schleunigst aufgegeben werden. Interne Prozesse müssen bereichsübergreifend organisiert werden und Wertketten von Kunden und Lieferanten einbinden. Gleichzeitig muss berücksichtigt werden, dass die Komplexität der Prozesse in den letzten Jahren in allen Unternehmensbereichen zugenommen hat. Mit der Digitalisierung besteht nicht nur die Chance, sondern die Notwendigkeit

  • Geschäftsprozesse zu vereinfachen,
  • Durchlaufzeiten und Regelkreise zu verkürzen,
  • zu komplexe Prozessabhängigkeiten zu beseitigen,
  • manuelle Koordinierungsaktivitäten zu automatisieren,
  • Ressourcen effizienter einzusetzen,
  • Prozesskosten zu reduzieren,
  • die Flexibilität zu verbessern,
  • das Wertschöpfungsnetz durchgängig zu integrieren.

Vor allen Dingen können die Abläufe mit Internetanwendungen kundennäher gestaltet und die Kunden frühzeitig in die Wertkette miteinbezogen werden. Durch den direkten Dialog mit dem Kunden und durch online-Selbstbedienung können einfache Organisationen Millionen von Kunden bedienen, die Interaktionskosten sinken dramatisch, die Abläufe werden um Quantensprünge schneller und für den Kunden transparenter – gleichzeitig wird auch der Kunde für die gesamte Wertkette transparenter.

Selbstbedienung – Prozesse losgelöst von Zeit und Ort

Am Beispiel der neuen Selbstbedienungskonzepte lassen sich Prozessveränderungen und Vorteile erkennen. Mit der Einführung von Selbstbedienungssystemen sollen möglichst viele Verwaltungs-, Abwicklungs- und Informationsfunktionen automatisiert beziehungsweise in die Organisation von Kunden oder Lieferanten verlagert und losgelöst von Zeit und Ort betrieben werden. Die Technologie, die diese neue interne und externe Selbstbedienung jederzeit und überall möglich macht, ist wiederum das World Wide Web. Selbstbedienungssysteme richten sich nicht nur an Kunden und Lieferanten, sondern auch an die Mitarbeiter.

Höhere Kundenzufriedenheit

Datensammlung, Kundenservice oder Auftragserfassung können Sie „outsourcen“. Natürlich nicht zu anderen Dienstleistern, sondern direkt zu Ihren Kunden, die Ihnen diese Arbeiten gerne abnehmen, weil viele Vorteile auf sie warten, wie niedrige Transaktions- und Suchkosten oder sofortige Information. Wenn Ihr Kunde bei Ihnen kaufen soll, stellt er selbst die Verbindung zu den Systemen Ihres Unternehmens her, kommt zuallererst auf Ihre Webseite und platziert selbstständig seine Aufträge im Selbstbedienungsmodus. Braucht er Produktinformationen, den aktuellen Status seiner Bestellung, Ihre Unterstützung oder Ihre Dienstleistung, kommt er auf Ihre Webseite und wird sich weitgehend selbst bedienen. Dabei benutzt er seine eigene Standardausrüstung, die er bereits hat. Sie brauchen für die Kosten nicht aufzukommen. Vor allen Dingen steuern Sie mit Selbstbedienungssystemen nicht nur die Beziehung zu Ihrem Kunden besser, sondern geben Ihrem Kunden gleichzeitig die Möglichkeit, seine Beziehung zu Ihnen zu steuern und unabhängig zu sein. Je komfortabler Sie Ihrem Kunden den elektronischen Weg in Ihr Unternehmen, den Zugriff auf Ihre Ressourcen und die gesamte Interaktion gestalten, desto zufriedener und loyaler ist Ihr Kunde – und Sie haben gleichzeitig Ihre Prozesskosten drastisch gesenkt sowie Ihr Call Center oder Ihren Direktvertrieb entlastet. Und je bessere Informationen, Dienstleistungen und Prozesse Sie Ihrem Kunden im Web nach dem Selbstbedienungsprinzip bereitstellen, desto einfacher wird für Sie das Geschäft und die anschliessende Betreuung Ihres Kunden. Weil Kunden sich nunmehr schneller und besser selbst bedienen und selbst helfen können, werden sie mehr zu einem eigenverantwortlichen Geschäftspartner mit hoher Bindung an Ihr Unternehmen.

Schlanke interne Prozesse

Auch Ihre Mitarbeiter werden immer mehr die Selbstbedienung beziehungsweise Selbstverwaltung nutzen. Adressänderungen, Reiseberichte, Spesenabrechnungen, Forecasts erledigen sie direkt und online. Auch die Kommunikation mit dem Personalbereich wird für alle wesentlich schneller und informativer. Gleichzeitig wird den Mitarbeitern mehr Verantwortung für ihre eigenen Personalangelegenheiten übertragen. Sie können Schulungskurse auswählen, online genehmigen lassen und direkt buchen.

Selbstbedienung der Mitarbeiter

Alles geht online und direkt – Bedarfsanforderungen eingeben, Kataloge und Angebote der Lieferanten sichten oder den Status bestimmter Zahlungen abfragen. Mit integrierten Workflow-Mechanismen und hinterlegten Regelwerken werden manuelle Eingriffe weitestgehend vermieden, die Selbstbedienungsabläufe prozessorientiert gesteuert und entsprechend der betrieblichen Regeln abgewickelt. Die Applikationen stehen für entsprechend autorisierte Mitarbeiter rund um die Uhr bereit. Sie können alle Arbeiten von zu Hause, von unterwegs oder aber auch an ihrem Arbeitsplatz über einen Web-Browser sofort und einfacher erledigen. Die Erfahrungen sprechen sehr für interne Selbstbedienung: Sie werden Ihre Mitarbeiter motivieren, die Prozesse und Durchlaufzeiten verkürzen, Bürokratie abbauen, fehlerfreiere Transaktionen erreichen und die Verwaltungskosten senken.

Wertschöpfungskette mit Business Intelligence optimieren

Im Digital-Business sind „Geschwindigkeit“, „Prozesseffektivität“ und „Kundenorientierung“ die herausragenden Ziele in allen Geschäftsprozessen. Gleichzeitig ist mit der Digitalisierung – weitestgehend automatisch als Ergebnis aus operativen Geschäftsprozessen – eine riesige Menge an Daten verfügbar, die zur effektiveren und kundenorientierteren Prozessabwicklung genutzt werden können. Für die Erschliessung dieses Informationsbestandes sollten unterschiedliche, in das Anwendungsnetzwerk integrierte Business Intelligence-Lösungen verfügbar sein.

Wie sich mit Digitalisierung Planung und Steuerung weiterentwickeln, wird an einem einfachen Beispiel deutlich: mit in den Prozess integrierten Business Intelligence-Lösungen kann die Planung und Steuerung von Kundenaufträgen und Auftragsabwicklungsprozessen im Echtzeitverfahren optimiert werden. Durch eine neue Qualität der Informationen, grösserem Detaillierungsgrad, einer rollierenden Vertriebsplanung sowie durch prozessbegleitendes Controlling kann der Prozessverlauf kontinuierlich verbessert werden. Informationstransparenz über Prozess-, Mengen-, Zeit- und Kundendaten ist eine wesentliche Voraussetzung bei der Umsetzung der Digitalisierung.

 

Weltweite Konkurrenz bei Industrie 4.0

Der globale Wettlauf um die Innovationsführerschaft in der Industrie 4.0 nimmt Fahrt auf: In 68% der Industrieunternehmen weltweit hat die Digitalisierung der Produktion höchste Priorität. Deutschland liegt mit 69% im globalen Durchschnitt – doch Unternehmen in China (87%) und Indien (94%) widmen dem Thema noch größere Aufmerksamkeit. 28% der deutschen Unternehmen meinen, dass sie in ihrer Branche Vorreiter bei Industrie 4.0 seien, 64% sehen sich gleichauf mit der Konkurrenz. Diese Selbsteinschätzung kann jedoch täuschen: Erst in 21% der deutschen Firmen werden die wichtigsten Industrie-4.0-Anwendungen wie digitales Performancemanagement, KI-basierte Nachfrageprognose oder 3D-Druck schon umfassend angewendet. In China und Indien sind es mehr als 30%. Die rund 100 befragten deutschen Unternehmen investieren im Schnitt knapp 50 Mio. Euro pro Jahr in Industrie 4.0; 13% investieren mehr als 100 Mio. Euro. Das ergab die jährliche Industrie-4.0-Studie von McKinsey & Company. Hierfür wurden bereits zum vierten Mal 700 Manager in Deutschland, den USA, China, Japan, Indien, Frankreich und Brasilien befragt.

Source: mckinsey.de

Mehr…

 

adobe

Cloud Sourcing LifeCycle

Eine sichere Reise in die Cloud – Voaussetzung für Industrie 4.0

MARTIN ANDENMATTEN

“Die Zukunft verlangt viel: Schneller. Besser. Sicherer. Diese Agilität verbunden mit dem Einsatz der aufstrebenden Technologien zur Etablierung der Industrie 4.0 geht nicht ohne die Beherrschung der Cloud. Dies bedeutet einen Paradigma-Wechsel sowohl für das Unternehmen, die IT-Organisation und für jeden Mitarbeiter. Die IT-Organisation muss eine Cloud-Kultur schaffen und die Reise in die Cloud offen antreten. Dies muss jedem Mitarbeiter und insbesondere dem Management klar sein, wenn sie auch in Zukunft für das Unternehmen relevant bleiben wollen.”

 

 

Internet of Things (IoT)

 

adobe

Internet of Things: Challenges

IT muss aufholen
Auswirkungen des Internet of Things
Technologien für das Internet of Things
Security als größte Herausforderung bei den ersten IoT-Projekten
Fifty-Fifty: Eigenentwicklung und Kooperation mit Partnern
Vorgehensweise bei der Implementierung des IoT-Projekts
Bestandteile einer IoT-Plattform
Merkmale einer IoT-Plattform
IoT-Investitionen steigen in den nächsten Jahren
IoT-Partner als Generalunternehmer
Spontane Reaktionen auf IoT-Projekte

adobe

Internet of Things und Identity Management

Fachartikel von Mihael Zadro, IAM Consultant, IPG GmbH Deutschland

Als Experten für das Thema Identitätsverwaltung und Berechtigungsmanagement hat IPG schnell die Idee verfolgt, Geräte des IoT wie Identitäten in einem IDM-System zu verwalten. Es drängt sich auf, den Lebenszyklus eines Mitarbeitenden (repräsentiert durch eine Identität) in einem Unternehmen mit dem Lebenszyklus eines Gerätes zu vergleichen. Es tauchen, rein technisch gesehen, viele Gemeinsamkeiten auf und viele Workflows verlaufen ähnlich.

Smart Components, IoT und Industrie 4.0; neue Anwendungen und deren Sicherheit in der Schweiz

Interview HSLU mit Gisi Roger Eric, Gründer und Betreiber der Experten- und Marktplattformen Cloud-Finder Schweiz und DIGITALE SCHWEIZ sowie Security-Finder Schweiz.

arrow

In all diesen Themenkomplexen sind Experten und Expertinnen im Umfeld des Internet of Things (IoT), Big Data und Industrie 4.0 sowie IT- und Cybersicherheit auf den Plattformen vertreten. Ziel der Interviews ist es, relevante Informationen zu sammeln welche einen konkreten oder potenziellen Einfluss auf die aktuelle und zukünftige Entwicklung von IoT Geschäftsmodellen haben.

Wo und wie sehen Sie aktuell die relevanten Entwicklungen im IoT bzw. Industrie 4.0 Umfeld in der Schweiz?

Trotz Exzellenz in Forschung und Innovation sowie frühen und hervorragenden Leistungen im Bereich der ICT, ist es der Schweiz bisher nicht gelungen, sich im globalen Wettbewerb zu einem führenden Anbieter von ICT-basierten Diensten, darin enthalten eben auch IoT und Advanced Manufacturing, zu entwickeln und zu positionieren. Abgesehen von Nischenprodukten sind wir zu einem Importeur und Konsument von ICT-basierten Leistungen geworden. Diesen Rückstand gegenüber den Global Players können wir nicht mehr aufholen, obwohl in ausgewählten Bereichen weiterhin Chancen bestehen. Was für ein enormes Potenzial sich mit Big Data Analytics, Cognitive Computing und Intelligence eröffnet, ist enorm. Aber trotzdem, es gibt einige gute Ansätze in verschiedenen Sektoren der Schweizer Wirtschaft, vorab in der produzierenden Arbeitswelt. Zum Einen ist das in den Grundtechnologien und zum Anderen in der direkten, laufenden Anwendung. Bspw. Smart-Metering, Sensorik, M2M, Robotik Industriefertigung und zum Glück auch bereits im Bereiche von e- und smart-Health sehen wir Fortschritte IoT.

Wo sehen Sie die Bedürfnisse seitens Endkunden und/oder Hersteller?

Durch den radikalen Umbau bisheriger Geschäftsmodelle, Prozesse und Wertschöpfungsketten zu immer dichter und konsequenter vernetzten Systemen entstehen Phänomene, mit denen umzugehen wir erst noch lernen müssen: Auswirkungen auf Organisationen und deren Leistungen, auf Belegschaften und Arbeitsmodelle, auf Abhängigkeit und Verwundbarkeit usw. Für Endkunden müssen konkret nutzbringende Bedürfnisse erst von der Industrie „geschaffen“ und deren Nutzung anhand von Beispielen aufgezeigt werden. So in der Energie-Industrie sind neue Technologien stufenweise bis in den Haushalt – als Nutzervorteile – gedrungen.

Werden neue, spezifische Services/Funktionalitäten gewünscht?

Ideal, wenn sich zuerst sogenannte IoT-Austauschplattformen für Industriefertigung, Maschinen/Reparatur- und Service-Management etablieren. Erst sie schaffen den Austausch zwischen den unterschiedlichen Playern in einer, meist internationalen Wertschöpfungskette und das ist die Basis für die sogenannten „virtuellen Zwillinge“. Diese „virtuellen Zwillinge“ wiederum sind die Voraussetzung für maschgeschneiderte digitale Lösungen, durch einen ganzheitlichen virtuelles Abbild der Wertschöpfungskette.

Welche aktuellen und zukünftigen Chancen und Risiken sehen Sie beim Einsatz von IoT Anwendungen? Für Firmen und Private? Und wie beurteilen Sie das Thema Security im Bereich IoT, im Moment und in Zukunft. Was sehen Sie für Trends in diesem Bereich?

Nun, das sind einige Aspekte in der gleichen Frage. Beginnen wir bei den Industrien und Sektoren. Elektrizitäts-, Transport- und Versorgungs-Netze, Industrieanlagen, Forschungseinrichtungen, Behörden, das Gesundheitswesen – bis hin zur vernetzten Steuerung von Automobilen, Flugzeugen, Drohnen, Gebäuden, Überwachungssystemen sind auch den neuen Gefahren ausgesetzt. Vernetzte Systeme und Komponenten sind nicht a priori sicher, „smart“ und resilient, sondern in erster Linie verwundbar – und sie werden systematisch und permanent angegriffen. Den Chancen und Potenzialen einer „smarten“, vernetzten Welt stehen zunehmend hohe Risiken und Gefahren gegenüber. Dem Bildungs-, Forschungs- und Wirtschaftsstandort Schweiz eröffnet sich dadurch ein äusserst attraktives Gebiet, sich damit auseinanderzusetzen, Spitzenleistungen zu erbringen und neue Lösungen aufzuzeigen. Denn, auch all die Security-Themen, transparen Daten und Datenschutz – sind für unser „gescheites Land“ Chancen und Risiken zugleich. Security by Design und Security as a Service mit zentralen Grundlagen wie dem IAM as a Service – alle diese Frameworks und Lösungen sind heute da und müssen in den entsprechenden Bereichen relevant integriert werden. Komplex, ich weiss; ebenso wie IoT und die Industrie 4.0.

 

INTRODUCTION TO INDUSTRIAL INTERNET OF THINGS

As a part of the ever-expanding Internet of Things (IoT), the Industrial Internet of Things (IIoT) focuses not on consumer products such as wearables and connected home appliances, but on connected devices used by enterprise in streamlining business processes, maximizing efficiencies, and reducing costs. The IoT is increasingly deployed across all industry verticals, including retail, finance, transportation, telecommunications, and healthcare, in addition to industries more traditionally associated with the IIoT.

In the challenging world of IoT, there is often some confusion in distinguishing Machine-to-Machine (M2M) services and the IIoT. M2M is defined as the transfer of information from a device that is mounted on an asset through wired or wireless communication networks, to a software platform that translates the information into useful information for the end user. While this on the surface seems to describe both M2M and IIoT, the two solutions differ in how they achieve remote device access. Traditional M2M solutions often rely on point-to-point communications using hardware modules and either cellular or wired networks. In contrast, IIoT solutions use IP-based networks to upload device data to a cloud or middleware platform.

IIoT machines and devices are diverse and varied. They include production machines in traditional industrial settings, but also include among other things the IT that increasingly permeates automobiles, and sensors built into critical infrastructure for proactive maintenance and monitoring purposes. In addition, each device in an IIoT infrastructure may use a different operating system, including a Linux-based configuration, Windows 10, or a custom operating system designed specifically for that device. The number of systems that underpin a single IIoT infrastructure can make securing that network an enormously complex and time-consuming task.

Nevertheless, IIoT adoption is rapidly accelerating because it enables higher productivity and business efficiency. In fact, Frost & Sullivan research predicts that the economic value created by IoT implementation globally across the public and private sectors will reach up to USD 19 trillion by 2022. Business leaders cannot ignore the on-going transition to IIoT if they wish to remain competitive in their respective markets. Some, however, are reluctant to unreservedly embrace IIoT due to security concerns, which are not without merit. Despite these concerns, Frost & Sullivan’s research shows that the IIoT is here to stay2. So what, then, are some of the ways that the IIoT is benefiting businesses across various verticals?

Quelle: Securing Enterprise-Level IoT

Image source: sensorsexpo.com

 

 

Advanced Manufacturing

 

One of the most widely used definitions of advanced manufacturing involves the use of technology to improve products and/or processes, with the relevant technology being described as “advanced,” “innovative,” or “cutting edge.”

For example, one organization defines advanced manufacturing as industries that “increasingly integrate new innovative technologies in both products and processes. The rate of technology adoption and the ability to use that technology to remain competitive and add value define the advanced manufacturing sector.”

Another author defined World Class Foundry (read manufacturing) as: “A World Class Manufacturing (WCM) is one which integrates the latest-gen machinery with (process/ work) systems to facilitate ‘manufacturing’- based business development governed around manufactured products only, duly based over a high accent on Product Substitution or New Product Development.”

“Advanced manufacturing centers upon improving the performance of US industry through the innovative application of technologies, processes and methods to product design and production.” Finally, a recent survey of advanced manufacturing definitions by the White House and states: “A concise definition of advanced manufacturing offered by some is manufacturing that entails rapid transfer of science and technology (S&T) into manufacturing products and processes.” (PCAST, April 2010.) Advanced manufacturing makes thing that makes life easier.

Mehr…

So gelingt die Transformation zur Smart Factory

Viele Fertigungsunternehmen sind noch weit von der Smart Factory entfernt. Der weltweit agierende Anbieter von Business Software IFS gibt Tipps, wie sich der Weg dorthin zielsicher und schnell beschreiten lässt.

arrow

Für Fertigungsunternehmen bedeutet Digitale Transformation vor allem die Umwandlung in eine Smart Factory. In einer intelligenten Fabrik – so das Ziel – passen sich dann miteinander vernetzte Roboter, Geräte und Maschinen autonom an neue Anforderungen an und organisieren selbstständig ganze Produktionsprozesse. Für die meisten Fertigungsunternehmen liegt das allerdings noch in weiter Ferne. Der unter anderem auf die Fertigungsindustrie spezialisierte ERP-Anbieter IFS erläutert, wie dieses Ziel möglichst schnell und zielgerichtet erreicht werden kann.

1. “Business First”-Ansatz verfolgen.
Geschäftsführer, Abteilungsleiter und Projektmanger dürfen eine Smart-Factory-Initiative nicht einfach nur angehen, um Kunden oder Investoren sagen zu können, dass jetzt digitalisiert wird. Stattdessen sollte es sich immer um einen konkreten Geschäftsnutzen handeln – sei es, bessere Ergebnisse zu erzielen, das eigene Business zukunftsfähig zu machen oder mehr Wert aus den Produktionsanlagen und dem kompletten Ecosystem zu generieren. Dafür ist es ganz entscheidend, die Smart Factory als integralen Bestandteil einer breiter vernetzten Landschaft aus Informationstechnologie (IT) und Operational Technology (OT) zu betrachten.

2. Maschinen auf den neuesten Stand bringen.
Manche Fertigungsunternehmen haben noch mechanische Systeme im Einsatz, die über 50 Jahre alt sind. Ohne moderne Technologien, wie allen voran IoT, ist die Smart Factory aber nicht realisierbar. IoT verbindet die physischen und digitalen Komponenten miteinander und ist damit die Grundvoraussetzung für eine intelligente Fabrik. Lassen sich veraltete Maschinen nicht IoT-fähig machen, sollten sie wann immer möglich ausgetauscht statt nur modernisiert werden.

3. Servitization nicht vernachlässigen.
Über die intelligente Automatisierung der Fertigung hinaus bietet IoT die Chance, die eigenen Aktivitäten auszubauen. So ermöglicht diese Technologie auch neue Services und neue, verbrauchsorientierte Geschäftsmodelle, bei denen Kunden etwa keine Maschine mehr kaufen, sondern nur noch für ihre konkrete Nutzung bezahlen. Der Wettbewerbsdruck, aber auch die steigenden Kundenerwartungen, machen diese Servitization immer mehr zu einem Muss für die Fertigungsbranche.

4. Mitarbeiter auf den Wandel vorbereiten.
Auch wenn sich das Aussehen der Fertigungshallen in den kommenden Jahren grundlegend verändern wird: eine Sache wird gleich bleiben. Die wichtigste Ressource von Fertigungsunternehmen wird auch weiterhin der Mensch sein. Allerdings werden die Mitarbeiter in der Smart Factory ganz andere Aufgaben wahrnehmen als heute noch. Ihre entsprechende Fort- und Weiterbildung ist eine große, aber unerlässliche Aufgabe.

5. Klein anfangen und dann skalieren.
Investitionen in die Smart Factory sollten gezielt in kleinere ausgewählte Projekte erfolgen, die bei Erfolg inkrementell ausgebaut werden. So lässt sich häufig bereits Wertschöpfung und Wachstum schaffen, indem eine einzelne Maschine an das IoT angebunden und neue Prozesse und Technologien um sie herum getestet werden. Spezielle Zentren können Fertigungsunternehmen dabei helfen, solche Konzepte in sicheren und beherrschbaren Umgebungen auszuprobieren.

 

THE FUTURE OF WORK: SWITZERLAND’S DIGITAL OPPORTUNITY

IN COLLABORATION WITH MCKINSEY & COMPANY SWITZERLAND

The development of digital, automation, and artificial intelligence (AI) technologies is arguably a potent force for socioeconomic change. Labor markets will be disrupted, with many tasks being replaced by machines. There is widespread fear that job opportunities may be more limited in the future as technologies substitute a broader range of human activities. There will be significant shifts in the demand for certain skills, some becoming more in demand, and some significantly less. New types of working relationships are emerging.

While there is widespread acknowledgement that digital technologies are transforming labor markets, the conversation is now moving on to how products and service markets are being affected, how businesses should leverage these technologies to optimize their market performance, and what needs to be done to ensure that individuals have the skills and capabilities they will need.

In this report, the Swiss office of McKinsey & Company takes a perspective on these trends and their implications for Switzerland. The report was written in close collaboration with the McKinsey Global Institute (MGI), the business and economics research arm of McKinsey & Company. It draws on a number of global MGI reports, namely A future that works: Automation, employment, and productivity in January 2017, Jobs lost, jobs gained: Workforce transitions in a time of automation in December 2017, Notes from the AI frontier: Insights from hundreds of use cases in April 2018, Skill shift: Automation and the future of the workforce in May 2018, and Notes from the AI frontier: Modeling the impact of AI on the world economy in September 2018.

This report attempts a quantitative estimate of changes in activities and skills by 2030 in Switzerland following MGI’s methodology. The main conclusions—namely that Switzerland needs to digitize its economy, and that there will be a significant corresponding shift in employment and skills—are not surprising and follow similar findings from independent think tank Avenir Suisse and the Swiss State Secretariat for Economic Affairs (SECO).*

In our midpoint scenario, we expect automation of 20 to 25 percent of all activities by 2030 and a rate of job displacement that might be double that observed in the past. We also find that digitization could have a positive overall effect on the total number of new jobs created and increase the competitiveness of the export-oriented Swiss economy. Nevertheless, Switzerland is yet to create the next global digital leaders.

The preparation of this report was led by Marco Ziegler, a McKinsey senior partner in Zurich together with Jacques Bughin, a McKinsey senior partner and a director of MGI based in Brussels, and Jan Mischke, an MGI partner based in Zurich. Felix Wenger, a McKinsey senior partner in Zurich, provided overall guidance, and Daniel Läubli and Angelika Reich, both McKinsey partners in Zurich, led the development of the final chapter. On the project team were Benedict Schneider, Johannes Berchtold, Minna Schmidt, Mita Sen, and Jonas Lehr. Gurneet Singh Dandona provided analytical support. We would like to acknowledge the colleagues who have led MGI’s research on digitization, automation, artificial intelligence, skills, and the future of work: Michael Chui and Susan Lund, MGI partners in San Francisco and Washington, DC, respectively.

We are grateful to colleagues within McKinsey who provided valuable advice, namely Raphael Buck, Claudio Feser, Lazar Krstic, Florian Pollner, Nina Probst, Sirus Ramezani, Ildiko Ring, Valentina Sartori, Alok Singh, David Speiser, Michael Steinmann, Alexander Thiel, Matthias Winter, and Daniele Barretta Zungrone.

Our research was enriched by insights from many external experts. We would like to thank Mirjam Bamberger, head of HR and communications, Axa Switzerland; Christian Casal, former McKinsey senior partner; Peter Görke, chief human resources officer, Credit Suisse; Thomas Knecht, chairman of the board, Knecht Holding; Rudolf Minsch, chief economist, economiesuisse; Manuel Nappo, Director of the Institute for Digital Business, HWZ; Marco Salvi, senior fellow and head of research “Equal Opportunity Society,” Avenir Suisse; Kristof Terryn, chief operating officer, Zurich Insurance Group; and Carola Wahl, chief of transformation and market management, Axa Switzerland.

We would like to thank MGI senior editor Janet Bush who helped write and edit this report, editor Andrew Loan, communications coordinator Adrian Zebib, and senior media designers Katrin Lange, Tobias Mix, and Elena Yaropolova.

We are grateful for all the input we have received, but the final paper is ours, and all errors are our own. We welcome your comments on this research at MGI@mckinsey.com.

More…

 

Was ist Digitalisierung?

Plattformen sind eine zentrale Infrastruktur einer digitalen Wirtschaft. Ihre
Bedeutung wird sich in den nächsten fünf Jahren verdoppeln.

Internetbasierte Plattformen sind ein wichtiges Werkzeug digitaler Ökonomien. Je digital reifer die Unternehmen sind, desto öfter setzen sie Plattformen ein und desto bedeutender sind sie für die Erreichung ihrer Unternehmensziele.

Internetbasierte Plattformen sind Intermediäre, die digitale Interaktionen zwischen verschiedenen Akteuren ermöglichen. Es gibt eine große Vielzahl von Plattformen. Fünf Fallbeispiele illustrieren in der Studie diese Bandbreite. Die Untersuchung beschränkt sich auf Plattformen im Unternehmensbereich (B2B). Es werden Transaktionsplattformen im Bereich Einkauf und Verkauf sowie datenzentrierte Plattformen untersucht, die zur Erstellung von Produkten und Dienstleistungen, zur Unterstützung von Entwicklungsprozessen oder zur Bereitstellung von Prozess- und Maschinendaten genutzt werden.

Plattformen sind bereits weit verbreitet. Rund 70 Prozent der Unternehmen aus den Bereichen der Industrie und der industrienahen Dienstleistungen nutzen oder betreiben Plattformen. Dabei sind reine Betreiber mit drei Prozent eher selten. Von den 67 Prozent Unternehmen, die Plattformen nutzen, arbeiten 40 Prozent nur mit fremden Plattformen. Die Mehrheit von 60 Prozent setzt aber auch eigene Plattformen ein – sie sind also Betreiber und Nutzer eigener Plattformen.

Digitale Reife und Plattformnutzung gehen Hand in Hand. Bei digital reiferen „digitalisierten“ Unternehmen ist der Nutzeranteil mit 84 Prozent deutlich höher als bei den „computerisierten“ Unternehmen (62 Prozent).

Plattformen haben in der unternehmerischen Praxis heute erst eine mittelhohe Bedeutung. Am wichtigsten ist dabei die Erhöhung der Kundenbindung. Auf einer Skala von 0 (= irrelevant) bis 100 (=hoch relevant) bewerten die Unternehmen diesen Aspekt mit 55 Punkten.

Knapp 15 Prozent der Wertschöpfung der Unternehmen, die Plattformen nutzen, sind davon heute substanziell abhängig. Bei den digital reifen Unternehmen ist dieser Anteil mit 27 Prozent deutlich höher. Bei einer gesamtwirtschaftlichen Betrachtung, die auch die Nichtnutzer einbezieht, sind 6,8 Prozent der Wertschöpfung substanziell von Plattformen abhängig. Bezogen auf die untersuchten Branchen der Industrie und der industrienahen Dienstleistungen entspricht das einer Bruttowertschöpfung von 112 Milliarden Euro. Die Unternehmen bewerten den Einfluss der Plattformen auf ihre Rentabilität insgesamt positiv oder zumindest neutral. Nur eine kleine Minderheit von knapp 4 Prozent der Unternehmen berichtet von einem negativen Einfluss auf die Rentabilität. Dabei sind allerdings neben den direkten auch indirekte Effekte berücksichtigt. Mit der Einführung von digitalen

Plattformen ist oft ein Modernisierungsschub oder eine grundlegende strategische Neuausrichtung verbunden, die durchaus rentabilitätserhöhend wirken können. Anders sieht es bei einer engeren projektbezogenen Rentabilitätsbetrachtung aus. Im Durchschnitt haben die Unternehmen die Rentabilitätsschwelle noch nicht erreicht. Die für den Aufbau und die Nutzung der Plattformen eingesetzten Kosten (9,3 Prozent der Umsätze) übersteigen die zusätzlich erwirtschafteten Umsätze (8,2 Prozent). Die Unternehmen befinden sich noch in der Investitionsphase. Gut 30 Prozent erwirtschaften mit den Plattformen keine oder noch keine Umsätze. Lässt man die Unternehmen unberücksichtigt, die noch keine Umsätze erzielt haben, dreht sich diese Relation um und die Zusatzumsätze sind höher als die Kosten.

Die Unternehmen erwarten in der Zukunft eine deutlich steigende Bedeutung der Plattformen bei der Erreichung ihrer Unternehmensziele. Kaum ein Unternehmen geht von einer fallenden Bedeutung aus. Auch wird ein steigender Anteil der Wertschöpfung in Zukunft substanziell von Plattformen abhängen. In fünf Jahren wird erwartet, dass gesamtwirtschaftlich betrachtet 11,5 Prozent der Wertschöpfung in den untersuchten Branchen substanziell von der Nutzung von Plattformen abhängen. Bei ähnlicher Wachstumsrate der Wirtschaft wie in den letzten fünf Jahre wäre das ein Wertschöpfungsvolumen im Bereich der Industrie und der industrienahen Dienstleistungen von 227 Milliarden Euro. Treiber dieser Entwicklung sind die bereits heute digital reifen Unternehmen. In dieser Gruppe soll der plattformabhängige Wertschöpfungsanteil in fünf Jahren 22 Prozent betragen; 2017 betrug er noch 14,3 Prozent. Ähnlich dynamisch schätzen die Entwicklung diejenigen ein, die bereits heute elaborierte datenzentrierte Plattformen nutzen.

Die befragten Unternehmen geben als wesentliche Hemmnisse bei dem Einsatz von Plattformen Datenschutzfragen, Rechtsunsicherheiten und fehlende Standards an. Diese Einschätzungen werden von den zu den Fallbeispielen befragen Experten bestätigt. Bei vielen Unternehmen kommt hinzu, dass der Nutzen solcher plattformbasierter Geschäftsmodelle noch nicht klar ist.

Bei den Handlungsfeldern stehen die gleichen Themen wie bei der Digitalisierung insgesamt im Fokus, wobei zwei Themenfelder wegen der besonderen Bedeutung für die hier behandelten Plattformen hervorzuheben sind: In der Wettbewerbspolitik ist zusätzliche Regulierung zur Verhinderung von monopolistischen Marktpositionen im Bereich der industriellen Plattformen bzw. zum Schutz der auf ihnen tätigen Nutzer nicht notwendig. Die spezifischen Merkmale dieser Märkte lassen nicht erwarten, dass sich dort Monopole nach dem Muster „The winner takes it all“ herausbilden. Beim Datenschutz ist darauf zu achten, dass durch einen zu restriktiven Schutz von personenbeziehbaren Daten im Umfeld von Maschinen- und Prozessdaten die Digitalisierung in den Unternehmen gebremst wird.

More…

 

Additional information

  • A Guide to Process Development
  • Check Valve Operation
  • Expertengruppe Additive Manufacturing
  • Koordinationsgremium
  • SME Books
  • SME White Papers and Reports
  • Chapter powered by

    EXPERTEN- UND MARKTPLATTFORMEN

    Cloud Computing

    Technologie-Basis zur Digitalisierung

    mehr

    Sicherheit und Datenschutz

    Vertrauen zur Digitalisierung

    mehr

    Anwendungen

    wichtige Schritte zur Digitalisierung

    mehr

    Digitale Transformation

    Partner zur Digitalisierung

    mehr

    Energie

    Grundlage zur Digitalisierung

    mehr

    EXPERTEN- UND MARKTPLATTFORMEN

    • company

      Cloud Computing

      Technologie-Basis zur Digitalisierung

      mehr
    • company

      Sicherheit und Datenschutz

      Vertrauen zur Digitalisierung

      mehr
    • company

      Anwendungen

      wichtige Schritte zur Digitalisierung

      mehr
    • company

      Digitale Transformation

      Partner zur Digitalisierung

      mehr
    • company

      Energie

      Grundlage zur Digitalisierung

      mehr
    Blogs