Transformation is driven by humans

Verführung zur Begeisterung

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Die Dienstleister tun gut daran, von der Technik- und Produktorientierung zu Kunden- und Service¬orien¬tierung umzudenken. Dazu ist Einsicht und Wissen nötig, um Dienen richtig zu verstehen und anzuwenden. Leider sind solche Ansätze nicht einmal in den klassischen Dienstleistungsbranchen vorhanden. Hand aufs Herz: Wie viele «Wow-Erlebnisse» haben Sie im Kontakt mit Versicherungen oder Banken schon erlebt, oder bei Handwerksbetrieben, mit denen Sie zu tun hatten? Studien über Kundenzufriedenheit und Kundenbindung gibt es noch nicht lange. Leider bestätigen diese Kundenbarometer die Negativerlebnisse, die man jeden Tag im direkten Kontakt mit den «Lieferanten» erlebt. Um nun das Verständnis für Dienen und Dienstleistungen aufzubauen, ist vor allem Wissens- und Servicemanagement notwendig, und zwar über alle Unternehmens¬strukturen und -bereiche hinweg. Gerade dort, wo Wissen als strategischer Wettbewerbsfaktor eigentlich anerkannt wäre, wird erdenklich wenig getan. Zum Teil, weil Politik, Ausbildungsmodelle und Denkhaltung der Öffentlichen Hand mit hineinspielen. Trotzdem gibt es doch einige Gemeinden und Stadtverwaltungen, die man auch nach «offiziellem Büroschluss» noch aufsuchen kann, um Amtliches zu erledigen. Solche Flexibilität bringt dann bereits eine gewisse Kundenfreundlichkeit, ja eventuell sogar schon Kunden¬zufriedenheit. Trotz allem reicht heute Kundenzufriedenheit alleine nicht mehr aus, denn die Kunden sind mündig geworden. Die nächste Stufe, die des «Prosumers», hat bereits begonnen. Aktuelle Beispiele sind im Internet, E-Commerce, teils in der Bankenwelt, in der Autoproduktion und neuerdings auch in der Schweizer Uhren- und Accessoire-Produktion zu sehen. Der Konsument nimmt direkten Einfluss auf das Produkt und die Leistung und bestimmt so einen Teil seines Konsumerlebnisses mit.

Autor: Gisi Roger Eric, Winning Complex Business

Managementaspekte – Differenzierte Führungsansätze, Freiraum für Mitarbeiter, Umkehrung der Pyramide

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Sämtliche Mitarbeiter mit Kundenkontakt sind in ihrem Können und Verhalten direkt für die Leistung der Gesamtunternehmung verantwortlich, und somit deren absolut produktivste Quelle. Dies erfordert vom Dienst¬leister ein hohes Mass an Fach- und Verhaltenskompetenz.

Der Kunde als Mittelpunkt

  • Unsere Kunden sind für uns die wichtigsten Personen. Sie sind Teil unseres Geschäfts.
  • Unsere Kunden hängen nicht von uns ab. Wir hängen von ihnen ab.
  • Unsere Kunden stören nicht bei unserer Arbeit, sie sind der Inhalt unserer Arbeit. Wir erweisen ihnen keinen Gefallen, indem wir sie bedienen. Sie geben uns die Gelegenheit, sie bedienen zu dürfen.
  • Unsere Kunden sind keine EDV-gespeicherten Grössen. Sie sind menschliche Wesen aus Fleisch und Blut, mit Meinungen und Gefühlen wie wir selbst.
  • Mit unseren Kunden streiten wir nicht. Niemand hat jemals einen Streit mit einem Kunden gewonnen.
  • Unsere Kunden kommen mit ihren Wünschen und Bedürfnissen zu uns. Es ist unserer Aufgabe, diese Wünsche zu erfüllen: zum Nutzen unserer Kunden und zum Nutzen unseres Unternehmens. Und damit zu unserer eigenen beruflichen Zufriedenheit und Zukunft.

Um die Bedürfnisse, Wünsche, Hoffnungen, Ideen und Erwartungen des Kunden in der Servicesituation zufrieden stellen zu können, ist ein gewisses Mass an Flexibilität, Ent¬schei-dungskompetenz und Mitteleinsatz nötig. Entscheidungen sind möglichst so weit zu delegieren, dass Einzelentscheidungen direkt am Problempunkt getroffen werden können. Die Rolle des Vorgesetzten verändert sich: Er erteilt seinen Mitarbeitern weniger Vorschriften und Anweisungen. Seine Aufgabe besteht darin, die Mitarbei¬ter mit den nötigen Informationen, Ressourcen und Freiräumen zu versorgen, die sie zur Verwirklichung der gesteckten Ziele benötigen. Dass der Kunde im Mittelpunkt des unternehmerischen Handelns steht, generiert eine Dienstleistungskultur, die die traditionelle Organisationspyramide auf den Kopf stellt. Es steht weniger die optimale Organisation der innerbetrieblichen Abläufe im Vordergrund, als vielmehr die Orien¬tierung am «Moment der Wahrheit». Die ganze Organisation ruht auf der Kommunikation zwischen dem Kunden und den Servicemitarbeitern. Sämtliche Unternehmensfunktionen, und besonders die Führungskräfte, müssen für die Mitarbeiter an der Basis da sein. Erfolgreiche Dienstleistungs¬unternehmen weisen alle eine ähnliche Führungsstruktur auf: Es gibt nur eine begrenzte Hierarchie inner-halb der Firma, und es stehen wenige Leute an ihrer Spitze. Flexible Organisationsformen erlauben den kundennahen Stellen eine Koordination der Ablaufprozesse und der Marketingaktivitäten. In der Motivation, dem Wissen und der Erfahrung der am Dienstleistungsprozess beteiligten Menschen steckt somit eine unmittelbare stille Reserve zur Verbesserung der Dienstleistungsqualität. Ein umfassendes Dienstleistungs¬konzept erfordert somit ein zweidimensionales Vorgehen:

Zum einen verlangt es nach innovativen und «produzierbaren» Marktleistungen, zum anderen nach Verhal¬tens¬kompetenz der Mitarbeiter in der Servicesituation. Im Dienstleistungsmanagement geht es somit weniger um noch mehr Beherrschung und Kontrolle als vielmehr um das «Kultivieren». Es geht um die Schaffung von Rahmenbedingungen und Zusam¬men¬hängen, welche das Verhalten und den Inhalt des Dienstleistungsprozesses mit dem Kunden bestim¬men. Im Sinne der Interaktionsorientierung geht es darum, nicht nach einem standardisierten Schema vorzugehen, sondern der Individualität eines jeden Kunden erfolgreich gerecht zu werden. Einen besonderen Stellenwert erhält neben dem Führungsverhalten innerhalb der Unter¬nehmung die gezielt ausgerichtete Personal- und Organisationsentwicklung. Beide orientieren sich direkt am einzelnen Mitarbeiter.

Autor: Gisi Roger Eric, Winning Complex Business

«Prozess der Wahrheit» – Von der Serviceleistung zur Servicekette

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Das individuelle Eingehen auf den Kunden und die Fähigkeit, Kundenbedürfnisse in physischer und psychi¬scher Hinsicht in Managemententscheidungen zu berücksichtigen, ist eine der Hauptaufgaben des Dienst¬leistungs¬managements. Die Beziehung zum Kunden endet nicht mit dem Geschäftsabschluss, sondern nimmt hier erst ihren Anfang. Bei zahlreichen Dienstleistungs- und traditio¬nellen Produktionsunternehmungen wird mit Vertragsabschluss ein langfristiges Verhältnis begründet, das einen permanenten Leistungsaustausch nach sich zieht und eine Reihe zeitraumbezogener Service¬funktio¬nen umfasst. Diese Beziehungspflege erfordert mehr, als bei einem guten Marketing üblich ist. Sie verlangt, dass die Aufmerksamkeit auf das gelenkt wird, was für diese Art von Beziehung essenziell ist: den Faktor Zeit.

Unter dieser Bedingung ist eine Kaufentscheidung nicht nur der Entschluss, ein Produkt zu erwerben, sondern der Entschluss, eine feste Bindung einzugehen. Der Geschäftsabschluss ist somit lediglich das Ende der «Brautwerbung», auf welche die «Ehe» folgt. Wie gut sie wird, hängt davon ab, wie der Verkäufer sie gestaltet: Das entscheidet darüber, ob die Geschäftsbeziehung bestehen bleibt oder sogar vertieft wird, ob es Probleme gibt oder sogar zur Trennung kommt, und inwiefern die Kosten oder die Gewinne steigen. Aufrechterhaltung, Pflege und Gestaltung einer Geschäftsbeziehung kommt ohne persönliche Beziehungen in den kritischen Leistungsphasen kaum aus. Oft geht es in der Dienstleistungs¬gesell¬schaft darum, neben dem Lösen von Sachproblemen auch mentale und emotionalisierende Beiträge zu erbringen. Da werden menschliche Leistungen in den entscheidenden Phasen zu zentralen Inhalten. Der «Moment der Wahrheit» bedeutet, dass jeder Kontakt mit dem Kunden seine Gesamtbeziehung zur Unternehmung beeinflusst und ihn bei positivem Ausgang bestärkt, die Beziehung fortzusetzen. Der Kunde erwartet somit nicht nur Serviceleistungen während der Beratung und beim Verkauf, sondern er empfindet den Verhaltensstil der Unternehmung während der gesamten Dauer der Kundenbeziehung als generellen Bestandteil der Gesamtleistung.

Autor: Gisi Roger Eric, Winning Complex Business

Zufriedene Mitarbeiter – zufriedene Kunden

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Verschiedene Unternehmen haben diese Wirkungsbeziehung in der Praxis untersucht und eine eindeutige Korrelation und Regression festgestellt. Das Personal ist der wichtigste Erfolgsfaktor einer Unternehmung. Man muss dabei sehen, dass die Schwierigkeit hoher Kundenzufriedenheit im Dienstleistungsbereich, und damit auch im Handel, sehr viel grösser ist als in der warenproduzierenden Industrie. Für Dienstleistungen geht die Anforderung dahin, dass man eigentlich nicht nur jeden Tag, sondern in jedem Moment mit jeder Dienstleistung eine Höchstleistung erbringen muss, damit der Kunde zufrieden ist. Die Herausforderung ist nicht, 99,9 Prozent gut zu sein, sondern die grosse Herausforderung ist, 0,1 Prozent nicht schlecht zu sein. Dabei wird guter Service erst dadurch wirklich gut, dass man das Gewöhnliche zu einem besonderen Erlebnis macht.

Drei Ansatzpunkte

  1. Der Controller interessierte sich bisher nicht für Kunden. Man muss sich die Frage stellen, inwie¬weit Controller einbezogen werden sollen in die Messung von Kundenzufriedenheit und Mitarbeiter¬zufriedenheit. In der Praxis ist dies bisher kaum der Fall. Das muss sich ändern. Von daher ist der Ansatz «Controller interessieren sich für Kundenzufriedenheit» eine wesentliche Erweiterung.
  2. Alle «weichen» Faktoren sind sehr viel schwerer zu messen als andere Steuerungsgrössen, denn sie sind subjektiv. Wenn der Kunde oder Mitarbeiter aber sein Verhalten danach ausrichtet, werden sie zu kritischen Erfolgsfaktoren.
  3. Die Schwierigkeiten, Kunden- und Mitarbeiterzufriedenheit zu messen, führen dazu, dass man sie nicht zu einem der entscheidenden Kriterien macht und nicht zu den Steuerungsgrössen rechnet. Also muss das Ziel sein, beide Grössen messen und so auch beeinflussen zu können.

Wenn Unternehmen Mitarbeiter¬zufrieden¬heit, Engagement und Kundenzufriedenheit nicht messen, haben sie keine Grundlage für Verbesserungen. Der Ansatz ist Marketing nach innen und aussen: Was man an Prozessschritten und Wechselwirkungen aus dem Absatzmarketing kennt, lässt sich auf das Personalmarketing übertragen, und ein Käufer wird zu einem Stammkunden – gewissermassen zu einem Missionar –, der das Unternehmen bei anderen empfiehlt.

Dies lässt sich ebenso auf die Mitarbeiter anwenden. Was bekommen sie angeboten, bezogen auf Arbeitssituation, Arbeitsinhalte, Entwicklung und Betreuung im Sinne einer zusätzlichen Servicequalität? Die Information ist in der Regel immer ein kritischer Faktor. Information ist eine Bring-, aber auch eine Holschuld. Also muss man geeignete Instrumente und Modelle einführen: Statt noch mehr Papier zu bedrucken und zu verteilen, zum Beispiel den Mitarbeitern die Möglichkeit geben, Informationen über das Internet selbst abzurufen.

Autor: Gisi Roger Eric, Winning Complex Business

Erfolgsfaktoren für Kompetenzentwicklung

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Ein Managementversäumnis

Die Schnelllebigkeit im Markt erfordert Wandlungsfähigkeit von Unternehmungen und Mitarbeitern. Unternehmungen erkennen die Notwendigkeit zum Wandel oftmals zu spät und begegnen dem Druck dann mit radikalen Massnahmen, was oft zu Stellenabbau führt. In diesem Sinne sind tief greifende Restrukturierungsprozesse Anzeichen für die Vernachlässigung einer wichtigen Managementaufgabe: die ständige Ausrichtung der Unternehmung auf die Zukunft. Noch vor wenigen Jahren galt lang¬jährige Zugehörigkeit zu einer Unternehmung als wichtige Voraussetzung für berufliches Fortkommen. Bezahlung und Beförderung aufgrund von Dienstjahren, Aktienbeteiligung für langjährige Mitarbeiter – all dies förderte bei den Mitarbeitern Loyalität und Firmentreue, führte aber auch zu einem ausge¬prägten Arbeitsplatzsicherheitsdenken und zu gegenseitiger Abhängigkeit. Der Anreiz, sich permanent weiterzubilden und weiterzuentwickeln, war bisher gering. Man begnügte sich mit internen Kursen und setzte auf Erfahrung und gute Beziehungen im Unternehmen. Diese auf Sicherheit ausgerichtete Personalpolitik hat sich als hemmend für Veränderungen erwiesen.

Schlüsselfaktor Weiterentwicklung

Dynamik in der Personal¬strategie bedeutet eine permanente Weiterentwicklung der Mitarbeiter durch: fachliche wie persön¬liche Weiterbildungsmöglichkeiten, Nachwuchsförderung, frühestmögliche Übertragung von Verant¬wortung, Jobrotation usw. Das Weiterentwicklungspotenzial gilt insbesondere für den Kader einer Unternehmung. Die Aufgabe der Führung wird vermehrt zu einem Coachingauftrag, der die Fähigkeit, andere zu entwickeln, beinhaltet. Damit sind Unternehmungen nicht nur besser gewappnet für Verän-derungsprozesse, sie sorgen auch für die bessere Vermittelbarkeit von allfällig nicht weiter einsetz¬baren Arbeitskräften. Eine intensive Förderungspolitik mag zwar auf den ersten Blick nach beträcht¬lichem Personalmehraufwand aussehen, zahlt sich jedoch – gemessen an den Folgekosten von Entlassungen (Sozialplan), aber auch dem teuren Einkauf neuer Mitarbeiter – aus.

Raus aus der «Opferrolle»

Die Arbeitskräfte müssen ihr Selbstverständnis bezüglich ihrer beruflichen Laufbahn neu ausrichten. Die Zeiten von geradlinigen Karrierewegen sind vorbei. «Hire and fire» wird in Europa zunehmend zum Merkmal der Arbeitsplatzkultur. Konsequenterweise wird sich jeder Mitarbeiter während der beruflichen Laufbahn häufiger als bisher auf dem Arbeitsmarkt behaupten müssen. Arbeitsmarkt¬attraktivität aber setzt Wandlungsfähigkeit bei den Mitarbeitern voraus. Eine verantwortungsvolle Unternehmung sollte das Umfeld dafür schaffen, es zu nutzen, liegt bei jedem Einzelnen, wie auch die Bereitschaft zu grösst möglicher Flexibilität und Mobilität bei der Laufbahnplanung. Die dauerhafte Arbeitsbeziehung wird abgelöst durch Bindung und Engagement auf Zeit.

Autor: Gisi Roger Eric, Winning Complex Business

Macht der Kompetenz

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Der Wunsch nach besseren Leistungsresultaten, der sich notwendig aus der Suche nach einer neuen Arbeitsidentität und -qualität ergibt, wird zunehmend als neue ökonomische Ressource erkannt werden. Vorrangige Aufgabe wird sein, mit engagierten Mitarbeitern den Kunden neue, innovative Leistungen mit grösst möglicher Wertschöpfung anzubieten – mit dem Ziel, die Kompetenzen optimal auszunützen. Human Ressource Management (HRM) als Mittel zur Kompetenzsteigerung in allen Strukturbereichen soll die verschiedenen Einzelperspektiven sinnvoll zusammenfassen und zur Zufriedenheit aller am Wirtschaftsprozess Beteiligten lösen. Durch das Verbessern der Kompetenzen ändert sich auch die Unternehmenskultur. Sie ist eine immaterielle Wertgrösse, die hilft, Mitarbeiter und Kunden zufrieden zu stellen, und es liegt am Unternehmer diese Grösse festzulegen. Ebenso ist ein Wechsel der Unternehmensführung in angemessenen Zeiträumen notwendig, denn eine zu lange Kontinuität bedeutet hier Stillstand in der Produktentwicklung und Führungskultur.

Das heisst, dass der Traum von der Lebensstelle endgültig aufgegeben werden muss. Dieser Wandel erfordert von Unternehmen wie von Mitarbeitern eine bedeutend flexiblere Einstellung im Denken und Handeln sowie die Bereitschaft zu akzeptieren, dass Werte aus der Vergangenheit nicht zwingend denselben Stellenwert in der Zukunft haben werden. Ein ständiges Mitgehen mit Technologie und Wirtschaft sichert das Überleben eines Unternehmens. Hauptaufgabe der Unternehmensführung ist und bleibt es auch in Zukunft, durch die globale Managementkompetenz den wirtschaftlichen Fortschritt sicherzustellen und gleichzeitig den technologischen, sozialen und kulturellen Wandel durch eine prospektive Vorwärtsstrategie zu meistern. Lebenslanges Lernen ist nötig, um das Unternehmen konkurrenzfähig zu erhalten. Doch dies ist nicht nur die Aufgabe der Unternehmens¬spitze: Im Gegenteil, die Verantwortung liegt grösstenteils bei den Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern selbst.

Hat die Unternehmenspolitik erst einmal diese Punkte erfüllt, kann sie sich nun mit den Bedürfnissen der Konsumenten beschäftigen. Zufriedene Kunden sind nur dann gewährleistet, wenn Erfolgspotenziale frühzeitig erkannt und genutzt werden. Sorgfältiger Umgang mit Mitarbeitern, Materialien, Energien sowie Sinn erzeugen bei den Konsumenten Glaubwürdigkeit und bringen dem Unter¬nehmen einen Wettbewerbsvorteil ein. Manager werden in Zukunft nicht mehr dafür bezahlt, das, was sie tun, so richtig wie möglich zu tun. Manager werden vielmehr herausfinden müssen, ob überhaupt die richtigen Dinge getan werden und welches diese sind.

Ein weiterer wichtiger Faktor zum Erfolg ist das Produkt oder die Dienstleistung selbst. Sie sollten nicht nur funktional, sondern auch emotional wirken. Das beginnt schon bei den Mitarbeitern: Wenn diese sich jeweils mit dem Produkt oder der Dienstleistung identifizieren können, wird mit mehr Enthusiasmus gearbeitet. Für die Marktpartner und Kunden ist die emotionale Bindung zum Produkt bzw. zur Dienstleistung von besonderer Bedeutung. Es reicht heutzutage nicht mehr, dass ein Hotel zum Schlafen gut ist, mindestens so wichtig sind beispielsweise das Ambiente, das Essen oder die Unterhaltungsmöglichkeiten. Emotionales Marketing nimmt angesichts der heutigen Marktlage einen wichtigen Platz ein, es gilt: Profilierung aus der Masse durch Intensivierung der Beziehungsfelder. Produkte und Leistungen sollten also nicht nur die materiellen, sondern auch die immateriellen Bedürfnisse decken. Erfolgreich ist, wer diese Bedingung erfüllt und sie auf kommunikativer Basis vermittelt. Interne und externe Kommunikation sind für jedes Unternehmen elementar. Das Bekenntnis zur Strategie der Sympathieschaffung erfordert als Grundgesetz vom Manager ein hervorragendes vernetztes Allgemeinwissen und die Fähigkeit, die Unternehmenspolitik in eine mittelfristige Unter¬nehmensphilosophie und eine Unternehmensstrategie gliedern zu können.

Ausschlaggebender Faktor hierfür ist eine hohe soziale Kompetenz. Eine marktorientierte Unter¬nehmens¬leistungsfähigkeit können Führungskräfte und Mitarbeiter am besten fördern, wenn Sie über Fachkompetenz, Methodenkompetenz und Sozialkompetenz verfügen.

Für die Bewältigung der zukünftigen Unternehmensaufgaben braucht es einen kompetenz-orientierten Teamführungsstil. Das Team sollte an der Spitze einen Teamchef haben, der über eine leistungs¬starke, humane und souveräne Führungskraft verfügt, kombiniert mit hoher Fach-, Methoden- und Sozialkompetenz. Jedes Gruppenmitglied sollte entsprechend seiner Fähigkeiten und Kompetenzen eingesetzt werden, so dass die individuellen Fach-, Methoden- und Sozialkompetenzen optimal genutzt werden und jedes Teammitglied aufgrund seines Kompetenzprofils zielorientierte Mitverant¬wortung an der Führung erhält.

Die Führungskräfte sollten auf Menschlichkeit und Effizienz jedes einzelnen Teammitgliedes Wert legen und folgenden Anforderungen entsprechen:

  • Sie müssen die Mitarbeiter dazu motivieren, mit Begeisterung und Elan zu arbeiten.
  • Sie müssen eine Atmosphäre schaffen, die Ausdruck menschlicher Werte ist.
  • Sie müssen organisatorische Strukturen entwerfen, welche die menschliche Entwicklung fördern.
  • Sie müssen die Kommunikation in der Weise pflegen, dass Effizienz und menschliche Werte miteinander verbunden werden.

Der richtige Umgang mit seinen Mitmenschen sollte für jeden Manager an erster Stelle stehen. Selbstbewusstsein und Selbstanerkennung helfen einem ein guten Manager, mit leichter Hand zu führen. Charaktereigenschaften, die zum Erfolg führen, sind:

  • Fähigkeit, mit einer Vielzahl unterschiedlicher Menschen zu arbeiten
  • Übernahme von Verantwortung in frühen Jahren
  • Wunsch nach Ergebnissen
  • Frühzeitige Führungserfahrung
  • Breite Erfahrung in verschiedenen Funktionen vor 35
  • Verhandlungs- und Delegationsfähigkeit
  • Risikobereitschaft
  • Kreativitätspotenzial anderer wecken zu können
  • Übernehmen herausfordernder Aufgaben
  • Entwicklung eines flexiblen, situationsgerechten Führungsstils
  • Aktives Aufspüren neuer Gelegenheiten und Chancen

Jede Persönlichkeit setzt sich hauptsächlich aus folgenden Wesenszügen zusammen: Begabung, Triebfelder, Vitalität, Niveau, Temperament, Stimmungslage und Selbstgefühl. Die Persönlichkeit eines Menschen lässt sich anhand bestimmter Merkmale beschreiben. Besonders interessant ist dabei das Selbstwertgefühl als die Gesamtheit der eigenen körperlich-seelischen Individualität. Es entsteht im Laufe der Entwicklung und ist ausschlaggebend für das menschliche Verhalten. Das Selbstwertgefühl setzt sich unter anderem zusammen aus: Gesundheit, Übereinstimmung mit dem Gewissen, angepasste Aggressivität, Erfolge aus der Arbeit und Wertschätzung anderer. Neue Erfahrungen beeinflussen das Selbstwertgefühl entscheidend. Die Gesamtheit der Vorstellungen über sich selbst zieht sich wie ein roter Faden durch die Motivationsgeschichte eines Individuums. Diese Vorstellungen können bewusst oder unbewusst existieren. Einige sind fiktiv, doch fest steht, sie beeinflussen unser Leben stärker als sich manchem bewusst ist. In gewissem Sinne werden wir Abbilder unserer Vorstellungen von uns selbst und unterliegen dem Zwang, uns diesen Vorstellungen gemäss zu verhalten.

In der Managerwelt spielt nicht nur die eigene Einschätzung eine Rolle, sondern auch die des Gegen¬übers. In der richtigen Einschätzung des Gegenübers liegt ein Kernpunkt der Führung. Da die Persön¬lichkeitsbilder sehr stark differieren, gibt es keinen unterschiedslos anwendbaren optimalen Führungs¬stil. Der Prozess der Selbsterfahrung und Selbstverwirklichung ist eine der stärksten Antriebsfedern für die Ausprägung individuell charakterisierter Verhaltensweisen und führt somit auch zum Verständ¬nis individueller Motivationsfaktoren bei sich selbst und anderen.

Das Persönlichkeitsbild ist ein gesellschaftsbedingtes Bild. Ein Mensch entwickelt im Laufe seines Lebens durch Erfahrung und Zusammentreffen mit anderen Menschen Gefühle der Überlegenheit, Gleichheit und Unterlegenheit. Er lernt seine Stärken und Schwächen kennen. Befähigung erzeugt Zuversicht und umgekehrt – das Mass an Selbstsicherheit oder Furchtsamkeit wird letztlich durch diese Erfahrung bestimmt. Das Gefühl der Befähigung übt einen dauerhaften Einfluss auf die individuellen Aktivitäten sowie das Mass an Entschlossenheit aus, mit dem ein Mensch auftritt. Im Berufsleben sind die wichtigsten Persönlichkeitsmerkmale die Kompetenzpotenziale. Doch wie wird aus einer Persönlichkeit eine Führungsperson? Aus der Vielzahl der unabdingbaren Eigenschaften eines Managers seien hier einige herausgegriffen:

  • Er ist fit, vital, belastbar und bringt die richtige Einstellung mit.
  • Sein Selbstwertgefühl gibt ihm Sicherheit zur Durchsetzung seiner Ziele.
  • Seine Ausstrahlungskraft wirkt auf andere Personen anziehend.
  • Er ist anderen Menschen durch seine Überzeugungskraft überlegen.
  • Entscheidungsfähigkeit und Verantwortungsbewusstsein bilden Grundlage seiner Souveränität.
  • Er besitzt ausgeprägte Kommunikationsfähigkeiten.

Die Basis jedes erfolgreichen Handelns ist das Denken. Vorausdenken und Nachdenken vereinen Erfahrung und visionäre Vorstellungskraft. Ohne Denken kann man nicht Lenken. Durch das Denken werden Informationen verarbeitet, für das Unternehmen adaptiert und in Handlungen umgesetzt. Im Denken liegt der Schlüssel zur Wirklichkeit und zur Formulierung jeder Zielsetzung. Aus dem Denken resultierende Vorstellungen und Wünsche sind der Anreiz einer jeden Handlung. Sie sind die Grundlage jedes Erfolges und jeder Leistung. Die Denkarbeit ist also der bedeutendste immaterielle Wertschöpfungsfaktor, den ein Unternehmen durch seine Mitarbeiter sicherstellen kann. Durch das Denken resultiert das Handeln.

Jeder Mensch ist in seinem Denken einzigartig, so ist die Selbstentfaltung der Grundbaustein zum Erfolg. Persönliche Leistung wird gesteigert, weil die Selbstentfaltung uns Dinge leichter erledigen lässt und Energien konsequenter genützt werden. Es gilt, das eigene Potenzial und das der Mitarbeiter an Wissen und Können, an geistiger und praktischer Fähigkeit zu aktivieren. Führungsarbeiter müssen ihre Mitarbeiter motivieren und zu Leistungsbereitschaft anspornen. Dies führt zum Erfolg und zur Steigerung des Selbstwertgefühls jedes Einzelnen. Selbstentfaltung im Unternehmen ist angewandte Betriebswirtschaft in einem neuen Bewusstsein, das entscheidend dazu beitragen kann, die Einmalig¬keit der Leistung, den Kundennutzen und den Gewinn zu steigern.

Es ist wichtig, dass Führungspersonal und Mitarbeiter systemorientiert handeln und denken. Sie müssen versuchen, vernetzt zu denken. So werden optimale strategische und operative Massnahmen gewählt:

Um seine Kompetenzen möglichst effektiv ausschöpfen zu können, sollte man ständig dazulernen und muss auch seine Mitarbeiter zur Lernbereitschaft motivieren. Damit ist ein wichtiger Schritt in Richtung Erfolg getan. Lernen wird dann am ehesten in die Praxis umgesetzt, wenn Fach- und Methodenwissen unter mehreren Mitarbeitern ausgetauscht und als Gruppenprozess verstanden wird. In lernenden Organisationen sind die Aus- und Weiterbildungskosten als Investition in die Leistungsperformance der Mitarbeiter zu betrachten. Die lernende Organisation ist fähig, Kundenbedürfnisse oder veränderte Marktbedingungen rascher zu erkennen und in ihrer Produkt- bzw. Leistungspalette entsprechend zu berücksichtigen. Permanentes Verbessern seiner Kompetenzen und ständiges Aktualisieren des eigenen Wissens sind elementar.

Wissen ist einträglich und krisenfest, ständiges Lernen ist eine absolute Notwendigkeit. Ein gutes Mittel, Wissen weiterzugeben ist Corporate Learning. Es vermittelt berufliches Wissen, das zu folgen¬den Ergebnissen führen soll: technisch verbesserte Arbeit, Zeitersparnis, verbesserter Materialeinsatz und Erhöhung der Qualität. Das vorhandene Berufswissen muss durch Spezialkenntnisse ergänzt werden. Diese Kenntnisse bilden die Brücke zwischen Methoden- und Sozialkompetenzen.

Zu den Spezialkenntnissen gehört auch das Führungswissen. Gute Führungskräfte besitzen ein breites Wissen in allen Bereichen der Fachkompetenz. Darüber hinaus heben sie sich auch dadurch hervor, dass sie trotz geringer Spezialkenntnisse auf manchen Gebieten die Dinge im richtigen Zusammenhang sehen. Alles angeeignete Wissen nützt nichts, wenn es nicht sinnvoll in der Praxis angewendet werden kann.

Wissen wird aber nicht nur gebraucht, um es direkt in die Praxis umzusetzen, sondern oftmals erfüllt es auch einfach eine indirekte Begleitfunktion in diversen Anwendungen. Spezifische Fähigkeiten müssen unter anderem auch durch Wissen erlernt werden und immer wieder trainiert werden. Methoden zur Umsetzung von Wissen und Aneignung von Fertigkeiten sind beispielsweise: job introduction, on the job training, job rotation, job enlargement und job enrichement. So können Methodenkompetenzen fortlaufend verbessert werden.

Ein wichtiger weiterer Faktor zum Aufbau von Kompetentenpotenzialen sind die Sozialkompetenzen. Die Sozial¬kompe¬tenz, die aus einem Menschen «herausgelesen» werden kann, ist der entscheidende Faktor dafür, ob man mit jemandem eine Beziehung, also auch eine Geschäftsbeziehung, pflegen will oder nicht. Die Sozialkompetenz wird stark durch die Fach- und Methodenkompetenz beeinflusst. So erlangt man eine grössere Sicherheit im Ausüben seiner Tätigkeiten, und das Kommunikations¬verhalten wird dadurch positiv beeinflusst. Die Sozialkompetenz ist das wahrscheinlich wichtigste Potenzial für eine Führungsperson, um auf andere Mitarbeiter einwirken zu können. Jedoch spielt auch die Sozialkompetenz jedes einzelnen Mitarbeiters eine Rolle. Denn Unternehmenskultur ist die Summe der Sozialkompetenzen aller Mitarbeiter.

Eine Erfolgsstrategie für die Zukunftsgestaltung ist das Human Capital Management. Sie basiert auf einigen Massnahmen, die den Mitarbeitern einerseits ein besseres Arbeitsklima verschaffen und anderseits sie zu stärkeren Leistungen anspornen sollen. Die Massnahmen sind zum Beispiel Neuorientierung und Abkehr vom Leistungsdruck, das Schaffen von Wertschöpfungskonstellationen und neuen Führungsorganisationen, Segmentierung der Arbeitssuchenden und Einführung flexibler Arbeitszeitmodelle. Sehr wichtig ist auch die imperative Einführung einer griffigen Transformations¬strategie. Sie beruht auf:

  • Verdeutlichen der Dinglichkeit für den Wandel
  • Bilden starker Führungskoalitionen
  • Entwickeln und Verbreiten von Visionen
  • Beseitigen von Hindernissen
  • Systematik bei der Planung
  • Verkünden von Siegen erst nach Resultaten
  • Verankern der Veränderungen in der Unternehmenskultur.

Im Human Capital Management wird auch die Beziehungsintelligenz berücksichtigt, also die Fähigkeit, uneingeschränkte Wertschätzung, Stil und Klasse, Interesse und Aufmerksamkeit sowie eine kluge Kultur des Bedenkens gegenüber Mitarbeitern, Partnern und Kunden situationsbezogen zu nutzen. Letztlich entscheidet diese praktizierte Sozialkompetenz über den Erfolg eines Unternehmens.

Massgeschneiderte firmenspezifische Weiterbildung

Ein gutes Konzept verfolgt den Ansatz ganzheitlicher Unternehmensschulungen. Der Unternehmenserfolg, die Strategieumsetzung, die Unternehmenskultur und die Organisationsentwicklung werden genauso in die Weiterbildungskonzepte integriert wie die Fähigkeiten der Mitarbeiter in den Bereichen Fach- und Generalistenwissen, Führung, Kommunikation und Selbstmanagement.
Ein massgeschneidertes Firmenprogramm berücksichtigt sämtliche managementrelevanten Themen: Strategisches Management, Marktentwicklung mit Marketing und Account Management, Organi¬sations¬entwicklung, finanzielle Unternehmensführung, die eigentliche Management- und Führungs¬kompetenz sowie betriebswirtschaftliche und prozess- und projektmanagementtechnische Kompetenz.

Die Verantwortung, durch Ausbildungsprogramme schlussendlich einen Mehrwert für das Unter¬nehmen zu erbringen stützt sich auf einige methodische Ansätze: So muss die Weiterbildung auf die Erreichung der Unternehmensziele fokussiert sein. Während den Kursen muss der ständige Praxis¬bezug Gegenstand der Bearbeitung sein. Referenten und Projektleiter sollten dazu den gesamten Lernprozess sowie die Umsetzung begleiten. Aktuelle Themen sind nahtlos in den Kursinhalt zu integrieren. Die erfolgreiche Umsetzung muss durch den Coach aktiv begleitet werden. Parallel dazu muss sich das Unternehmen die Frage stellen, wie viel dieser Ausbildungsthemen künftig selbständig im Unternehmen durchgeführt werden sollen. Dies gilt auch für Wiederholungen und Ergänzungen. Entsprechend angepasst müssen die Kurs-, Referenten und Teilnehmerunterlagen konzipiert und aufbereitet werden. Die Integration von Führungskräften als Ausbilder in den verschiedenen Themenkreisen bietet sich an.

Autor: Gisi Roger Eric, Winning Complex Business

Wissen als vierter Produktionsfaktor

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Das «Bewirtschaften» von Wissen bedarf einer konsequenten Strategie und eines Wandels beim mensch¬lichen Verständnis und bei der Arbeitsintelligenz. So können Unternehmen die Innovationsgeschwindigkeit weiter vorantreiben und dadurch noch aktiver am Markt aufzutreten. Dieser vierte Produktionsfaktor ist zwar nicht in einer Bilanz ersichtlich, dennoch sind viele Firmen bereit, in die verborgenen Produktionskräfte zu investieren. Neben der Tatsache, dass der Wissensmanagement-Markt rasant zunimmt, wissen wir heute, dass sich Wissensmanagement klar auszahlt. Direkte und indirekte Studien sprechen sich mit eindeutigen Fakten für die Bewirtschaftung dieses Produktionsfaktors aus. Allerdings muss auch diese «Unternehmens¬disziplin» als Integrationsprozess stattfinden: Wissensmanagement als integrale Führungsaufgabe. Fast alle befragten Unternehmen betrachten das im Kontext «Wissensmanagement für Dienstleistungs¬management». Wissensmanagement um der Disziplin willen kann es nicht sein. Wissen in Nutzen – direkt messbaren Nutzen für den Kunden – zu wandeln, ist die zwingende Forderung an ein modernes Manage¬ment.

INTEGRIERTE PROZESSE, WILLE UND DISZIPLIN, WISSENS- UND DIENSTLEISTUNGSMANAGEMENT ALS UNTERNEHMENSSTRATEGIE

Projektbeobachtungen zeigen, dass Wissensbewirtschaftung eine komplexe Herausforderung darstellt, deren Lösung nur im konsequenten Zusammenspiel von Technologie, Prozessen und Organisationen und den Menschen umsetzbar ist. Zum einen ist Wissen vernetzen teuer und kompliziert, zum anderen erfordert es den Schrankenabbau bei Abteilungen, Wissensgemeinschaften und bei jedem Mitarbeitenden persönlich. Deshalb muss das Wissensmanagement eng an die Unternehmensstrategie gekoppelt werden. So wird es in Konsequenz auch in die «frühere Personalabteilung» einfliessen.

Genau genommen werden im Human-Ressource-Management-Prozess die Ideen gezählt, die Realisier¬barkeit gefördert und die höheren Resultate belohnt. Dies hilft, durch Wissen gezielt den Innovationsprozess anzukurbeln und daraus direkte Wettbewerbsvorteile zu generieren. Mit Wissensplattformen, Ressourcenprozessen, Intranet und Datawarehouse-Systemen lässt sich der vierte Produktionsfaktor Wissen auf diese konsequente Weise als Stützpfeiler für den wirtschaftlichen Erfolg einsetzen. Auch wenn die Natur gegen Wissensmanagement spricht, hat sich der Mensch doch zeitlebens seinem Umfeld angepasst und wenn die Früchte von Wissensmanagement zu seiner eigenen Bequem¬lichkeit und zu erhöhtem Komfort beitragen, wird er sich auch diesem Prozess anpassen.

Steht auf Ihrer Visitenkarte auch Wissensmanager? oder: Coach? oder: Innovationsspezialist?

Was ist mit Ihrer Vision und Ihrer Strategie? Ist sie auf das Wissensmanagement für Dienstleistungs¬management ausgelegt? Wenn Ja, sind Sie auf dem richtigen Weg. Falls Nein, lohnt es sich, Ihre Managementaufgaben zu überdenken – zu Ihrem strategischen langfristigen Nutzen.

Autor: Gisi Roger Eric, Winning Complex Business

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