Digital Transformation Design, Leadership and Change Management

Dennis Lotter

Prof. Dr. Dennis Lotter

Ist Andersdenker und Agent Provocateur in Sachen Digitale Transformation. Mit Elan und Leidenschaft jagt er die Schreckgespenster der Wirtschaft in digitalen Zeiten. Als Keynote Speaker und Trainer holt er Menschen aus ihren Komfortzonen – Als Berater und Agile Coach begleitet er Mittelstand und Konzerne methodensicher im digitalen Veränderungsprozess.

Sein umfassendes Expertennetzwerk sowie die anwendungsorientierte Forschung im Rahmen seiner Professur für Sustainable Marketing & Leadership an der Hochschule Fresenius ermöglichen ihm den Zugang zu neuesten Erkenntnissen, Modellen und Werkzeugen. In seinem Podcast und Blog #Andersdenker blickt er unkonventionell und provokant auf Themen, die Digital Leader bewegen. Im Rahmen seiner offenen Seminare und Cochings befähigt er Fach- und Führungskräfte für die Arbeitswelt von morgen. Seine Mission: Unternehmen bewegen, sich selbst zu bewegen – stracks in Richtung digitale Zukunft.

Digitale Transformation analog denken.
Auf der Serviette!

Von Dennis Lotter

Viele große Ideen hatten Ihren Ursprung auf einer kleinen Serviette. Denn was auf eine Papierserviette passt, geht auch leicht ins Gehirn. Einleuchtend, oder? Doch was hat eine Serviette mit Digitaler Transformation zu tun? Eine ganze Menge. Denn die digitale Transformation scheitert allzu oft an schwerfälligen, sterilen Strategiepapieren. Wer aber Menschen mit einer Idee anstecken möchte, muss begeistern, eine visuelle Geschichte erzählen. Und das selbst digitale Transformation auf eine Serviette passt, illustriert Prof. Dr. Dennis Lotter.

Große Ideen wurden in der Vergangenheit schon öfters auf kleinen Servietten geboren. Jeff Bezos kritzelte seine erste Idee zum legendäre Amazon-Geschäftsmodell auf ein Mundtuch. In der Politik schrieb Arthur B. Laffer mit einer einfachen weißen Stoffserviette Politikgeschichte. Der junge Ökonom verblüffte 1974 die beiden aufstrebenden Nachwuchspolitiker Dick Cheney und Donald Rumsfeld mit einer Servietten-Skizze zu seiner Theorie über den Zusammenhang von Steuersätzen und -aufkommen. Bis heute ziehen konservative Wirtschaftspolitiker Laffers Theorie zur Rechtfertigung von Steuersenkungen aus der Westentasche. Klar! Was auf eine Serviette passt geht auch leicht ins Hirn. Kurioserweise kann sich Laffer selbst aber gar nicht mehr so richtig daran erinnern, dass er je seine U-Kurve auf eine Serviette gemalt habe. Ob die gefällige Servietten-Story wirklich stimmt oder nicht, entzieht sich unserer Kenntnis. Interessant an der Anekdote ist, dass scheinbar alleine die Geschichte von der bemalten Stoffserviette ausreicht, um eine komplexe Theorie unter die Menschheit zu bringen. Und da liegt das Insignium: Theorie- und Strategiepapiere sind schwerfällig und hochgradig steril. Visuelle Geschichten sind dagegen leichtfüßig und ansteckend. Sie verbreiten sich wie ein Virus im Körper – selbst dann, wenn völlig offen ist, ob die Pointe der Geschichte tatsächlich stimmt.

Die Servietten-Skizze ist jedenfalls ein intelligentes Werkzeug, um komplexe Themen auf den Punkt zu bringen. Einfach, visuell und so komprimiert, dass sie bei einem Cappuccino, einem Mittagessen oder einem Drink an der Bar für Jedermann verständlich erläutert werden kann. Der Masterplan Digitale Transformation auf einer Serviette. Klingt gut! Fast so gut, wie die Steuererklärung von Herrn Merz auf dem Bierdeckel. Aber ist das nicht ein Widerspruch in sich, etwas digitales analog zu denken?

Analog denken in digitalen Zeiten? Ja.

Digital bedeutet eine messerscharfe, ja geradezu brutale Zweiteilung. Null oder Eins. Dazwischen gibt es nichts. Entweder-oder, schwarz oder weiss – das ist verlässlich eindimensional. Das analoge Denken kennt im Gegensatz dazu, eine Vielzahl an Lösungsmöglichkeiten und Optionen. Vielfalt ist spannend. Vielfalt generiert Reibungspunkte. Aus Reibung entstehen Funkenflug und Feuer. Das sehen wir bei Menschen mit unterschiedlichen Erfahrungshintergründen, die in Hochleistungsteams zusammenwirken. Charismatisch, vielfältig geprägt, kantig, tragen sie zu einer gegenseitigen geistigen und kreativen Befruchtung bei. Das Fundament der Brücke zur digitalen Zukunft liegt – Sie ahnen es schon! – im analogen Denken mit Stift und Serviette!

So sorry! „Wenn sie einen Scheißprozess digitalisieren, dann haben sie einen scheiß digitalen Prozess.“

Hat er das wirklich gesagt? Ja! Thorsten Dirks, der ehemalige CEO der Telefónica Deutschland AG (Heute Vorstandsmitglied der Deutschen Lufthansa AG) richtete seinen Scheinwerfer mit dieser provokanten Bemerkung auf die Unsinnigkeit von unreflektierten Digitalisierungsprojekten. Auf dem Wirtschaftsgipfel der ‘Süddeutschen Zeitung’ brachte er mit dieser unglaublich ehrlichen Formel das Auditorium für einen kurzen Moment in nachdenkliche Schockstarre. Recht hat er!

Digitalisierung ist kein Selbstzweck. Basta! Erinnern wir uns an die alte Informatiker-Weisheit „garbage in, garbage out“ (kurz GIGO). Das gilt gerade auch in Zeiten der Digitalen Transformation. Werden holprige, ineffiziente oder eben xxx Prozesse eins zu eins digitalisiert, hat man in der Folge eben nur holprige, ineffiziente oder xxx „digitale“ Prozesse. Daran gibt es keinen Zweifel. Versucht man nun ein antiquiertes Denk- und Organisationsmodell eins zu eins digital zu transformieren, hat man in der Folge…Sie wissen schon! Greifen wir also zur Serviette und beginnen digital analog neu zu denken.

Mit Käsekästchen zur Digitalen Transformation. Leckomio!

Sie erinnern sich bestimmt an den Klassiker aller Strategiespiele: Käsekästchen. Ursprünglich entwickelt von einem gewitzten Mathematiklehrer war es lange Zeit eines der beliebtesten (Pausen-)Spiele an deutschen Schulen. Ideal auf Reisen mit Kindern, in der Warteschlange am Bahnschalter oder einfach nur als Zeitvertreib im Physikunterricht. Was wir dafür brauchen? Richtig! Nicht mehr als eine Papierserviette und einen Stift. Bei diesem Spiel geht es darum, möglichst viele Kästchen mit einem X zu erobern. Bevor allerdings das Spiel beginnen kann muss ein Rahmen festgelegt werden, in welchem das Spiel überhaupt stattfindet. Das erinnert doch stark an Digitale Transformation! Rahmen festlegen, spielen, experimentieren, lernen, entwickeln und am Ende gewinnen. So gelingt der kulturelle und strukturelle Wandel – und um nichts weniger geht es doch beim Digital Change!

Unser Käsekästchen zur Digitalen Transformation besteht aus neun größeren rechteckigen Feldern. Wir bezeichnen sie als Transformationsfelder. Den Rahmen bilden drei Transformationsebenen: Haltung und Kultur, Strukturen und Prozesse sowie Produkte und Geschäftsmodelle. Greifen wir zum Stift und zeichnen schwungvoll unsere rechteckigen Käsekästchen auf die Serviette. Dazu müssen Sie kein Picasso sein. Es kommt nicht auf Schönheit an. Pragmatisch muss es sein. Rechts und links entlang der goldenen Mitte jeweils drei Kästchen und darunter in einer Linie nochmals drei gleichschenklige Karo-Kästchen. Sie meinen neun Käsekästchen sind keine Raketenwissenschaft? Da haben Sie wohl recht! Soll es auch bewusst nicht sein. Komplexe Sachverhalte komplex darzustellen ist keine Kunst.

Komplexität bewältigt man nicht mit Komplexität.

In der gehobenen Küche hat man das seit jeher verstanden: Nur lecker macht Laune! Das gilt auch für sperrig-spröde Themen, wie die Digitale Transformation. Doch wie geht lecker? Fragen Sie einmal ihren Maître de Cuisine nach einem guten Fonds oder Bratensaft. Das Geheimnis liegt in der Reduktion. Als Reduzieren bezeichnet man in der Küche das starke Einkochen von Flüssigkeiten. Das Ziel: den Wassergehalt verringern und so den Geschmack deutlich zu intensivieren. Wenn wir Menschen für den digitalen Wandel und den Schritt in eine unkalkulierbare Zukunft gewinnen wollen, dann braucht es ein stark konzentriertes Zielbild. Will es wirken, muss es einfach und intuitiv erfassbar sein. Schlicht und gleichzeitig raffiniert, komplex und dennoch einfach durchschaubar. Gut strukturiert und prägnant in der knappen Darstellung. Es muss alle Beteiligten an einen Tisch bringen. Und zwar so, wie ein gut reduzierter Bratenfonds.

Beginnen wir nun unsere neun Kästchen zu ixen!

Käsekästchen ist ein simples Spiel mit einem simplen Ziel: Wer auch immer am Ende des Spiels die meisten Kästchen „ixt“, gewinnt. Wer ein Kästchen schließt, also die vierte Kante des Kästchens malt, darf es mit einem X markieren und noch einen Strich setzen. So tasten wir uns Schritt-Für-Schritt vor. Ebene für Ebene. Kästchen für Kästchen. Die Ziellinie fest im Visier, alle Muskeln angespannt, ziehen wir unsere ersten Linien im Käsekästchen der Digitalen Transformation.

  1. Vom Gewinn zum Sinn – den Normativen Orientierungsrahmen stecken.
  2. Vom Entweder-Oder zum Sowohl-Als-Auch – eine flexible Denkhaltung fördern.
  3. Vom Wissen zum Lernen – eine transparente Wissenskultur schaffen.
  4. Vom Marathon zum Sprint – eine agile Arbeitsweise etablieren.
  5. Vom Superheld zur Gummibärenbande – eine partizipative Organisationsstruktur bauen.
  6. Vom Feedback zum Feedforward – ein vorwärtsgerichteteds Performance Management installieren.
  7. Vom Blindflug zur Punktlandung – eine klare Digitalisierungsstrategie entwickeln.
  8. Vom technischen Feature zum echten Kundennutzen – die Organisation auf die Maximierung der positiven Kundenerfahrung ausrichten.
  9. Vom Produkt zum digitalen Geschäftsmodell – das Digital Business mit den massenhaften Datenkonvoluten schärfen.

Ich möchte Sie ausdrücklich dazu ermuntern es nicht bei der Theorie zu belassen, sondern zügig mit der Servietten-Skizze zu starten. Sie haben sich Erfolg verdient, und Ihr Einsatz wird sich für Sie verdient machen. Auf geht’s! Mit kleinen Strichen Zug um Zug auf der Serviette zum großen Erfolg in der digitalen Welt!

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Digital Transformation Design

Mein Wunsch: Ich möchte mit diesem Kompendium in erster Linie aufrütteln, inspirieren und auf Kurs bringen, ohne ein Gefühl von Druck zu erzeugen. Ein Appell an die Lust im Menschen, sich im Neuland der digitalen Ära zu erproben. Sie entscheiden selbst, wie weit Sie sich vorwagen. Ich freue mich über Feedback und Dialog, über Anregung, Kritik und Wünsche, die bei einem Buchnachfolger Berücksichtigung finden würden.

Auf meiner Website finden Sie weitere News, Anregungen und Seminarhinweise.

Bleibt unser jetziger (indirekter) Kontakt keine Einbahnstrasse und entfacht sich im digitalisierten Sinne ein produktiver Dialog, der auf Ihren individuellen Anliegen beruht, hätte das Buch einen weiteren Zweck erfüllt.

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Digital Transformation Design

33 Prinzipien, wie Sie Organisationen ins intelligente Zeitalter führen

Pressematerialien: http://www.businessvillage.de/presse-1057

 

Auf meiner Website finden Sie weitere News, Anregungen und Seminarhinweise.


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Organisationsstruktur: vom Superheld zur Gummibärenbande

Die Disneys-Gummibärenbande fusst auf einer US-amerikanischen Zeichentrickserie und stellt zugleich ein schönes Sinnbild für moderne Team- und Organisationsstrukturen dar. Ein Zaubertrank versetzt die Bandenmitglieder in die Lage, agil wie ein Gummiball zu hüpfen. Die Gummibärenbande symbolisiert ein hochgradig interdisziplinäres Team mit ausgeprägtem Spirit – einer für alle, alle für einen!

Sie bieten sich bestens als Vorbild für digitale Leader an. Warum? Technologie und Märkte entwickeln sich viel zu dynamisch, um weiterhin auf Erfolg durch starr-hierarchische Organisationsmodellen zu setzen. Unweigerlich verändert die digitale Transformation tradierte Wertschöpfungsstrukturen und die Art, wie wir künftig zusammenarbeiten.

Die zentrale Transformationsfrage: Wie kommen wir vom Superheldentum zur Gummibärenbande?

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Performance Management: vom Feed-Back zum Feed-Forward

Beim Performance-Management haben wir es klassischerweise mit Leistungsfeedback und Leistungserwartungen zu tun. Ziele, Boni und Karriereentwicklungspfade sollen die persönliche Entwicklung der Mitarbeiter und damit Ihres Unternehmens positiv vorantreiben.

Doch das klassische Performance-Management setzt nicht selten auf falsche Anreize und macht Menschen blind für das Wesentliche. Der jährliche Zielvereinbarungszyklus erweist sich angesichts der hohen Marktdynamik als zu starr: Ziele, die zum Jahresbeginn definiert wurden, werden nicht selten im Laufe des Jahres einfach obsolet, unmöglich zu erreichen oder gar unbedeutend. Dem Bonus zuliebe läuft die Organisation aber blindlings dem Ziel von Gestern hinterher, obwohl längst andere Prioritäten herrschen (sollten). Die Rückschau am Jahresende wirkt meist wie eine Therapiesitzung zur Vergangenheitsbewältigung, aus der nur selten Momentum für Veränderung wächst. Aber genau das wäre dringend gefragt, um die digitalen Flutwellen mit Leichtigkeit zu parieren. Feed-Back sollte daher zum Feed-Forward werden: Regelmässig und unmittelbar, zukunftsgerichtet und handlungsmotivierend. – Sind Sie schon „Zurück in der Zukunft?“

Die zentrale Transformationsfrage: Wie kommen wir vom Feed-Back zum Feed-Forward?

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Transformation von Produkten und Geschäftsmodellen – Digitalisierungsstrategie: vom Blindflug zur Punktlandung

Eine Digitalisierungsstrategie definiert Ihren Weg zur Verwirklichung der unternehmerischen Ziele und Visionen. Sie schafft nicht weniger als ein Vorgehensmodell, wie Sie Ihr heutiges Geschäft in ein digitales Geschäft transformieren, das Wachstum und Wettbewerbsvorteile erwirtschaftet. Eine Strategie setzt allerdings voraus, dass das Ziel klar definiert ist. Wo wollen Sie ankommen? Ihr digitales Zielbild ist daher Ihr stellarer Fixpunkt. Es berücksichtigt zukünftige Bedürfnisse Ihrer digitalen Kunden, technologische Entwicklungen und Ihr digitales Wettbewerbsumfeld. Es baut auf dem Fundament der eigenen digitalen Stärken und Kompetenzen auf.

Die zentrale Transformationsfrage: Wie kommen wir vom Blindflug zur Punktlandung?

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Kundenorientierung: vom technischen Feature zum echten Kundennutzen

Innerhalb der Digitalen Transformation von Unternehmen nimmt die Customer Experience einen bedeutenden Platz ein. Kunden, die mit Ihnen respektive Ihren Angeboten und Produkten in Berührung kommen, machen eine Erfahrung. Aus der Gesamtheit dieser Erfahrungen bildet sich ein Urteil, wachsen Sympathien und im positiven Falle vertrauensvolle Beziehungen. An allen Berührungspunkten (sog. Touchpoints) sollte die positive Kundenerfahrung oberste Priorität haben. Es sind eben nicht die technischen Features einer Marktleistung, die den Unterschied ausmachen, sondern die vielen nutzenstiftenden Erlebnisse und emotionalen Kicks, die Ihren Kunden durchleben. Unternehmen, die sich der Bedeutung der Customer Journey – der Reise des digitalen Kunden durch alle Berührungspunkte – bewusst sind und diese aktiv gestalten, bauen digitale Wettbewerbsvorteile auf. – Tun Sie das bereits?

Die zentrale Transformationsfrage: Wie kommen wir vom technischen Feature zu echtem Kundennutzen?

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Digital Business: vom Produkt zum digitalen Geschäftsmodell

Digitale Disruptoren denken Geschäftsmodelle meist komplett neu. Denn sie haben eines sehr gut verstanden: Heute ist es wichtiger denn je, das bessere Geschäftsmodell zu haben als lediglich das bessere Produkt. Fokussieren Sie den Aufbau digitaler, serviceorientierter Geschäftsmodelle. Schließlich geht es darum, die Frage zu beantworten wie Sie in einem digitalen Morgen und Übermorgen Geschäft und Geld machen. Forschen Sie nach den relevanten Kundenbedürfnissen und entwickeln Sie darauf aufbauend Geschäftsideen, die Sie unter realen Marktbedingungen testen. Auf diese Weise finden Sie rasch heraus, welche innovativen Geschäftsmodelle Sie künftig erfolgreich sein lassen. – Haben Sie bereits Kontakt mit Ihren digitalen Ertragsquellen von morgen?

Die zentrale Transformationsfrage: Wie kommen wir vom Produkt zum digitalen Geschäftsmodell?

 

 

Dennis Lotter

Dr. Phil. Stefanie Puckett

Dr. Phil. Stefanie Puckett ist promovierte Diplom Psychologin mit ca. 15 Jahren Erfahrung in Beratung, Coaching und Human Resources. Derzeit arbeitet sie als Director und Principal Consultant bei metaBeratung in München.
Stefanie lebte und arbeitete in Amerika, der Schweiz und Deutschland, für mehrere Unternehmensberatungen, in Management- und globaler Rolle für eine Fortune 500 Firma, und führte ihr eigenes Unternehmen.
Mittlerweile hat sie mit über 500 Führungskräften gearbeitet und mehrere hundert Workshops, Seminare, Coachings und Beratungsprojekte durchgeführt.
Mit dem Thema agile Transformation setzt sie sich als Beraterin, Executive Coach und Buchautorin auseinander. Ihre Schwerpunkte liegen auf agilem Führen und agiler Unternehmenskultur.
Stefanie ist zertifizierte Executive Coach (CEC) und Board Certified Coach (BCC). Sie hat weitere zahlreiche Weiterbildungen und Qualifizierungen erworben, u. a. Agile Certified Practitioner (ACP-PMI).
Stefanie schrieb mehrere Sachbücher und über 30 Fachartikel.

Agil Führen – aber wie? Ein verhaltensbasiertes Modell

Von Dr. Phil. Stefanie Puckett

Digitale Transformation ist mittlerweile allgegenwärtig und mehr und mehr Unternehmen stellen sich dieser Herausforderung. Während Unternehmen auf mehreren Ebenen ansetzen müssen, um wettbewerbsfähig zu bleiben oder gar die Nase nach vorne zu schieben, kommt kein Unternehmen daran vorbei, auf die eigenen Führungskräfte zu schauen.

In der Regel hat man es mit erfolgreichen Unternehmen und kompetenten Führungskräften zu tun, die die Notwendigkeit zur Veränderung nicht unbedingt sehen. Oft jedoch, sind sich die Führungskräfte durchaus bewusst, dass auch sie sich verändern müssen. „What Got You Here Won’t Get You There“, um einen Buchtitel (Marshall Goldsmith) zu zitieren. Auch haben sie sicher etwas von dem Begriff agiler Führung gehört. Doch wie man das anstellen soll, ist zu meist völlig unklar. Es fehlt ein Zielbild – wie sieht agile Führung aus?

Dieser Frage ging das Global Center for Digital Business Transformation, eine IMD und Cisco Initiative, zusammen mit der Business School IMD und der Beratungsfirma metaBeratung auf den Grund (Neubauer, Tarling & Wade, 2017). Über Experteninterviews mit 19 weltweit verteilten „digital Leaders“ wurden um Kernkompetenzen agiler Führung identifiziert. Die Ergebnisse wurden mit einer theoretischen Grundlage kombiniert und über eine globale fragebogenbasierte Studie (Stichprobe: 1042 Führungskräfte) überprüft und geschärft.

Agile Führungskräfte zeichnen sich der Studie nach über vier Kompetenzen aus:

  • Bescheidenheit (Bescheidenheit bezüglich der Grenzen des eigenen Wissens und Offenheit für Feedback),
  • Anpassungsfähigkeit (Anpassen an Veränderungen und Bereitschaft zu Meinungsänderungen),
  • Visionär sein (eine starke Vision und ein klarer Fokus auf langfristige Ziele) und
  • Engagement (Engagiertheit, verstärkte Bereitschaft zu Interaktion und Kommunikation sowie Interesse an aufkommenden Trends)

Weiter konnten drei zentrale erfolgsrelevante Verhaltensweisen (Digital Vortex, M. Wade) bestätigt werden:

  • Hyperbewusstsein (ständiges Monitoren der internen und externen Umgebung hinsichtlich Chancen und Risiken),
  • Sachkundige Entscheidungsfindung (evidenzbasiertes Entscheiden) und
  • Schnelles Agieren (Schnelligkeit geht vor Perfektion).

Ein genauerer Blick auf diese sieben Dimensionen zeigt, dass eine Entwicklung mit dem Ziel agiler Führung auf mehreren Ebenen ansetzen kann.

  1. Agile Führung hat sehr viel mit dem Setzen richtiger Prioritäten und dem richtigen Fokus zu tun (siehe die drei Verhaltensweisen und die Dimension „visionär“).
  2. Gleichzeitig enthält das Modell klare Verhaltensempfehlungen (die Dimension „engagiert“ zum Beispiel).
  3. Letztlich – und vielleicht vor allem – gilt es, an Überzeugungen und inneren Haltungen zu arbeiten (die Dimensionen „bescheiden“ und „anpassungsfähig“).

Quellen: Bradley, Loucks, Macaulay, Noronha & Wade (2015). The Digital Vortex. https://www.cisco.com/c/dam/en/us/solutions/collateral/industry-solutions/digital-vortex-report.pdf

Puckett & Neubauer (2018). Agiles Führen – Führungskompetenzen für die agile Transformation. BusinessVillage.

Wade, Tarling & Neubauer (2017). Redefining Leadership for a Digital Age. Copyright: IMD, metaBeratung, Global Center for Digital Business Transformation. https://www.imd.org/dbt/reports/redefining-leadership/

Dieser Artikel erschien zuerst im BusinessVillage Magazin: http://www.businessvillage.de/Magazin/

Link zum Buch: http://www.businessvillage.de/Agiles-Fuehren/eb-1053.html

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