Game Changer, Growth Hacker, Internetkrieger

12.06.2017

Anne M. Schüller | Managementdenker, Keynote Speaker, Business Coach
Alex T. Steffen | Unternehmensberater für Innovation und Digitale Transformation

»Welche Branche hacken wir denn diese Woche?«, so lautet der weltweite Schlachtruf der digitalen Bohe`me. Aus vernetzten Startup-Schmieden und von wagemutigen Jungunternehmern kommen Ideen, die nicht nur alles digitalisieren, sondern die Welt so schnell und umfassend verändern wie niemals zuvor. Gegen ihr schlankes, smartes, findiges und unverfrorenes Vorgehen haben die Old-School-Apparatschiks mit ihrer Absicherungsmentalität, ihren langatmigen Expertenrunden und ihren behäbigen Entscheidungsprozessen nicht den Hauch einer Chance.

So ist »beingkodaked« zu einem festen Begriff in der Wirtschaft geworden. Was dahinter steckt? Die Digital fotografie wurde ursprünglich von einem Kodak-Mitarbeiter entwickelt. Doch die Geschäftsleitung lehnte es kategorisch ab, sich damit zu befassen, weil sie darin eine Bedrohung für ihr angestammtes Business sah. Und Kodak ist nur ein Beispiel von vielen. In Zeiten der digitalen Transformation ist niemand vor Angriffen sicher. »Disrupt yourself before you get disrupted« heißt die neue Parole. Treiber und nicht Vertriebener gilt es zu sein. Wer nicht innoviert, wird weginnoviert. »There is an Uber in every business«, warnt Digitalanalyst Brian Solis.

Disruptoren betreten keinen bestehenden Markt, sie erzeugen einen neuen. So hocken Horden von Digital Natives vor ihren Bildschirmen und hauen hoffnungsvoll in die Tasten. Ihre Schlagzahl ist unglaublich hoch. Furchtlos und frech machen sie vor niemandem halt. Sie sind wagemutig. Sie sind angriffslustig. Sie sind siegesgewiss. Game Changer, Growth Hacker und Internetkrieger nennen sie sich. Der versierte Umgang mit Online-Medien und das Meistern von Bits, Bytes und Code ist ihr wichtigstes Kapital. Digitale Berührungsängste kennen sie nicht. Mit Nischengespür packen sie jede Chance beim Wickel, die sich durch die fortschreitende Digitalisierung ergibt. Natürlich schlägt vieles von dem, was sie machen, abgrundtief fehl. Aber auch in etablierten Unternehmen sind die Flopraten hoch. Bei klassischen Produktneueinführungen betragen sie bis zu 90 Prozent. Und immer öfter floppen Unternehmen als Ganzes. Auch für die hier im Buch lobend erwähnten Firmen können wir keine Garantie übernehmen.

Wissenschaftler gehen davon aus, dass bis zum Jahr 2025 rund 40 Prozent der heutigen Fortune-500-Firmen verschwunden sein werden. Der häufigste Grund dafür: Managementirrtümer – allen voran das Festhalten an veralteten Strukturen, Geschäftsmodellen und Wertschöpfungsketten. Neben daraus resultierenden Veränderungsblockaden ist auch der unerschütterliche Glaube an die unternehmerische Überlegenheit oder persönliche Unersetzlichkeit, also Selbstüberschätzung und Selbstherrlichkeit, höchst gefährlich. So was macht blind und taub für mögliche Angriffe von außen. Und intern züchtet man damit einen hypergefährlichen Jasager-Kult.

Klassische Unternehmen sind geschlossene Systeme, in denen jeder sein Wissen hortet. Die Vertreter der jungen Generation hingegen, die in der Sharing-Economy groß geworden sind, haben längst verstanden, wie arm man bleibt, wenn man alles für sich behält, und wie reich man wird, wenn man teilt. Konkurrenz hat für sie einen geringen Stellenwert. Vielmehr sind sie offen für alles und jeden. Co-kreativ nutzen sie die »Weisheit der Vielen« und integrieren dankbar jede hilfreiche Idee, ganz egal, von welcher Seite sie kommt. Herkömmliches wird radikal infrage gestellt und Vorhandenes völlig neu kombiniert. Experimentell suchen sie nach Neuentwürfen und besseren Lösungen als die, die es am Markt bereits gibt. Sie wollen etwas Bedeutungsvolles erschaffen. Dabei sind sie unglaublich flott unterwegs. Sie probieren alles Mögliche aus und kalkulieren das Scheitern mit ein. »Beim nächsten Mal machen wir ebenbessere Fehler«, sagen sie heiter.
»Start many, try cheap, fail early«, heißt bei Google dieses Prinzip: Viele Projekte starten, sie mit kleinen Mitteln im Markt testen, Flops schnell erkennen und eliminieren. Fehler werden in der digitalen Welt als Lernfelder gefeiert. Fuckup-Nights, bei denen Gründer von ihrem epischen Scheitern berichten, sind groß im Trend. Jeder kann dort klüger werden.

Haben die Repräsentanten der Old Economy in diesem Umfeld überhaupt Chancen? Der Harvard-Professor Clayton M. Christensen meint in seinem Buch The Innovator’s Dilemma, sie seien Gefangene ihres eigenen Erfolgs. Disrupten sie nämlich ihr Geschäftsmodell, bleiben die Gewinne, die im Dreimonatstakt zu erwirtschaften sind, zunächst aus. Wer den Regeln der Börse oder dem Willen der Anteilseigner unterliegt, favorisiert Effizienz-Innovatiönchen, aber keinen Wiederaufbau nach disruptiver Zerstörung. So hat Bahnbrechendes in tradierten Organisationen sehr schlechte Karten. Es sei denn, man folgt diesem Plan: Man trenne sich erstens ganz konsequent von veralteten Produkten, Methoden und Mindsets, kapitalisiere zweitens die derzeitigen Renditebringer und beginne drittens – abseits des Unternehmenszentrums – vehement mit etwas ganz Neuem. Disruptionen beginnen immer in einer Nische oder anden Rändern einer Organisation. Sich andockende Jungunternehmer können dabei sehr hilfreich sein. Die vielfältigen Kooperationsmöglichkeiten betrachten wir weiter hinten ausführlich.

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